Leder-flugten truer
Kommunerne risikerer, at lederne på det socialpædagogiske område løber sur i skrivebordsarbejde, advarer både forsker bag ny undersøgelse og lede ren af Institut for Kommunal Ledelse – lederne skal have plads til faglig udvikling og fokus på både bruger- og medarbejdertilfredshed, mener de
‘Jeg tror, at jeg i 2007 havde en forestilling om, at det var en overgang, men det tror jeg ikke længere på. Det er jeg klar over nu. Det er nogle andre arbejdsvilkår’
Leder citeret i undersøgelsen ‘Hverdagslivet og kommunalreformen’
Meget mere skrivebordsarbejde, mange flere møder, mange korte deadlines – og mindre kontakt til både medarbejdere og brugere. Sådan beskriver en række ledere på handicapområdet den udvikling, de har oplevet i deres arbejdsliv efter to år i den ledelsesvirkelighed, der blev en realitet med kommunalreformen i 2007.
Og som det indledende citat indikerer, så er der ikke bare tale om en overgangsfase, hvor de nye kommuner lige skulle finde på plads – der er tale om en permanent tilstand med drastisk ændrede arbejdsvilkår.
Lederne medvirker i undersøgelsen ‘Hverdagslivet og kommunalreformen’, der netop er offentliggjort. Det er et såkaldt ‘workingpaper’, der indgår i den overvågning af udviklingen på handicapområdet efter kommunalreformen, som forskningsinstituttet AKF (Anvendt Kommunal Forskning) foretager frem til 2010. Og mens brugere og medarbejdere i undersøgelsen giver udtryk for, at de ikke mærker det store til reformen, så er lederne altså særdeles påvirket af den kommunale ommøblering.
-Jeg synes da, det er rigtigt, at vi skal have noget af fagligheden tilbage, men for mig som leder handler det også om helhedstænkning. Hvis vi kun satser på det faglige, ender vi let med kun at have det pædagogiske ansvar uden at have reel indflydelse på rammerne, og det er ikke godt nok.Allan Andersen, Ledersektionen |
-Lederne er i dag i en konkurrencesituation, hvor de skal sælge deres ydelser – både til forvaltningerne og til mulige brugere. De skal leve op til kontrakter og mål, og hele deres egen og deres sociale tilbuds fremtid er omgærdet af en langt større usikkerhed end før, siger Inge Storgaard Bonfils, der er forsker bag undersøgelsen.
-Lederne føler, de har mindre autonomi og mindre handlefrihed – kommunerne styrer dem på langt flere områder, end de var vant til i amterne. Deres ledelsesrum er indskrænket, samtidig med at de mødes med krav på en lang række områder og pålægges store administrative opgaver, konstaterer hun.
Inge Storgaard Bonfils advarer om, at ændringerne i lederjobbet for nogle kan føles så massive og gøre jobbet så uattraktivt, at det kan få dem til at kvitte jobbet: – Det er afgørende, at kommunerne giver lederne de redskaber og rammer, der skal til. Hvis ikke, så risikerer vi, at mange ledere smider håndklædet i ringen – det vil betyde et kæmpe tab af erfaring, som kan få alvorlige konsekvenser for hele den specialiserede indsats, siger hun.
Jeg er blevet købmand
Formanden for Socialpædagogernes ledersektion, Allan Andersen, nikker genkendende til de udsagn, der fremkommer i AKF-undersøgelsen:
-Det er så absolut et billede, jeg kan genkende. Det mest karakteristiske er, at vi nu bruger meget, meget mere tid på administration. Jeg bruger jo en stor del af min dag på at være købmand. Jeg skal sælge ydelser, og det har vi ikke været vant til, siger Allan Andersen, der også peger på en høj grad af detailstyring i kommunerne som noget, der karakteriserer den nye ledervirkelighed.
Allan Andersen mener også, at nye discipliner som for eksempel økonomistyring er færdigheder, som lederne på det sociale område må tage til sig.
-Der er en klar tendens til, at vi er mere administrativt og strategisk orienterede i vores arbejde, konstaterer han.
Og hvis lederne ikke skal bukke under og forlade skuden, så er kompetenceudvikling og lederuddannelse strengt påkrævet:
-Der er store dele af de opgaver, vi nu har fået, som vi som sådan ikke har været klædt på til, og derfor er det også afgørende, vi udnytter de muligheder for efteruddannelse, der er blevet skabt med Trepartsaftalen, påpeger Allan Andersen.
Om to uger holder han velkomsttalen når ledere og mellemledere i Socialpædagogerne samles til landsmøde og konference – netop for at diskutere ‘Sammenhængen mellem ledelse og den socialpædagogiske indsats’, som overskriften på konferencen lyder.
Man kan ikke få det hele
Også Erik Lohmann-Davidsen genkender den udvikling, AKF-rapporten tegner. Han er leder af Institut for Kommunal Ledelse, COK, og har som tidligere amtsdirektør været med til at overflytte tidligere amtslige tilbud til kommunerne.
-Det kommer ikke bag på mig. Det svarer helt til de meldinger, jeg har fået de sidste to år. Det er naturligt, at ledere blandt andet på handicapområdet siger fra, siger han.
Sammen med instituttets Advisory Board – et rådgivende organ, der består af topledere fra kommunerne, fra flere fagforbund, fra private virksomheder og en række forskere – har han netop fremlagt et bud på, hvordan lederroller bør udvikles blandt andet så man forhindrer, at lederne tager flugten:
-Fagligheden skal prioriteres – ikke for lederens egen skyld, men ganske enkelt fordi den faglige indsigt og kompetence i høj grad er efterspurgt: Der er en sammenhæng mellem behovet for faglig coaching og udvikling på arbejdspladserne og udviklingen af kvalitet, rekruttering og fastholdelse af kvalificerede medarbejdere, så borgernes stadigt voksende krav og forventninger til de sociale tilbud kan tilgodeses. Lederen skal kunne facilitere et fagligt udviklende arbejdsmiljø påpeger Erik Lohmann-Davidsen:
-Og her må man indse, at kommunerne ikke kan få det hele: Hvis man vil have mere af det ene – for eksempel faglig ledelse og udvikling – må man nedprioritere noget andet. Jeg har da nok også selv tidligere troet, at mål- og rammestyring indebærer, at man bare kan uddelegere administrative opgaver – rapporteringer budgetkontrol, bygningsvedligeholdelse og så videre – og så bliver det hele klaret, uden at det har konsekvenser for lederens mulighed for at være faglig leder. Men sådan er det ikke. Sætter ledelsen i en kommune et emne i fokus, er der andet, der kommer i skyggen! Men vi har nu brug for faglige ledere, der kan stå i spidsen for udviklingen af kommunens tilbud til borgerne, siger han.
Særlige betingelser
Erik Lohmann-Davidsen peger på, at de allerede nævnte ‘krav’ til både lederne og kommunerne er generelle, men at der derudover gælder nogle særlige betingelser for lederne på det socialpædagogiske område, som gør omstillingen fra amter til kommuner ekstra krævende: – Lederne på handicapområdet er gået fra at være blandt ligestillede i amterne, hvor specialinstitutionerne var det ‘normale’, til at være noget helt specielt i kommunerne. Det gør det for det første svært at få den faglige opbakning, de havde adgang til før, og for det andet stiller det nye krav til ledernes italesættelse af det arbejde, de står i spidsen for. For det andet tager det tid og en hel del energi at komme ind i et nyt administrativt og politisk system. Den gode side af dét, er at det før eller siden går over af sig selv.
Men her siger flere ledere i undersøgelsen jo, at dét tror de ikke længere på – de er overbevist om, at det er nye arbejdsbetingelser...
-Jamen jeg tror også, det er to væsensforskellige opgaver, ledelsesarbejdet før og nu. Og det betyder, at der er to ting, man skal i gang med: For det første må lederne tilegne sig de kompetencer, der skal til. For det andet må man arbejde på at få respekt for det faktum, at lederne ikke skal kunne det hele. Hvis kommunen vil styrke fagligheden, må den økonomisk-administrative styring ordnes på anden vis, og her siger vi, at der findes redskaber, som kan aflaste den side af ledelsesfunktionen, påpeger Erik Lohmann-Davidsen.
Helhed, tak
Allan Andersen fra Ledersektionen er sådan set enig i ideen om at føre mere faglighed tilbage til leder- og mellemlederstillingerne, men advarer mod en opdeling af ansvaret:
-Jeg synes da, det er rigtigt, at vi skal have noget af fagligheden tilbage, men for mig som leder handler det også om helhedstænkning. Hvis vi kun satser på det faglige, ender vi let med kun at have det pædagogiske ansvar uden at have reel indflydelse på rammerne, og det er ikke godt nok. Mere pædagogfaglighed i lederjobbet, ja, men koblingen med det økonomisk-administrative er nødvendig for at kunne bevare helheden, siger Allan Andersen og peger på, at det er her uddannelse af lederne skal sættes ind.
Erik Lohmann-Davidsen er på sæt og vis enig: – Det er da rigtigt, der skal være helhed, men man skal bare være opmærksom på omkostningerne. Og her vil man skulle vælge og vægte mellem ledernes forskellige roller. Firkantet sagt skal man både tilgodese bruger- og medarbejdertilfredsheden, siger han.
Kvalitet, ikke kontrol
På AKF forstår Inge Storgaard Bonfils godt argumentet om helhed, som Allan Andersen fremfører, men ligesom Erik Lohmann-Davidsen peger hun på, at der er redskaber, der kan få tingene til at hænge sammen – for eksempel at ansætte folk til at klare det administrative.
Men hun er også enig i, at lederne skal have den pædagog-faglige baggrund i orden – alene fordi specialpædagogik er et nyt område for kommunerne, som kræver tungtvejende, faglige argumenter.
-Og så hænger det sammen med billedet af offentlig kvalitet. Det er afgørende, at brugere og pårørende møder nogle ledere, der ved, hvad det handler om, siger hun.
Når det er sagt, så mener hun også, at kommunerne må tænke meget nøje over, hvilken rolle lederne skal have i det, hun kalder ‘den nye styringspolitiske virkelighed’ – det handler om at flytte fokus fra kontrol til kvalitetssikring:
-Kommunerne må gøre sig grundige overvejelser om, hvilke opgaver de pålægger lederne. Hvis de skal dokumentere indsatsen skriftligt, skal fokus hele tiden være, hvordan det gavner borgerne. Det skal hele tiden forbindes med praksis og udviklingen af den til gavn for borgerne – og det vil også føles meget mere meningsfuldt for både ledere og medarbejdere, siger Inge Storgaard Bonfils.
AKF’s working paper: Opad eller nedad Hovedparten af de ledere, der medvirker i undersøgelsen siger, at det er de udadrettede og strategiske ledelsesopgaver, der fylder mere end tidligere. Mange føler, at de er kommet tættere på det politiske niveau end tidligere – og lederne håndterer dette samspil på forskellig vis: Én fortæller, at hun oplever sig selv som bindeled mellem kommunens politisk-administrative system og medarbejdergruppen – at hun formidler de politiske udmeldinger ned ad i systemet, så at sige. en anden fortæller modsat, at hun prøver at skærme medarbejderne af for det politisk-administrative, så de kan koncentrere sig om arbejdet med brugerne. og en tredje har uddelegeret en række personalemæssige ledelsesopgaver til afdelingslederne og siger, at hun har ‘nedtonet ambitionsniveauet for deltagelse i hverdagen’ siden 2007. i forbindelse med det konkrete samarbejde med forvaltningen giver hovedparten af lederne udtryk for, at kommunerne fortsat mangler viden – dels om behovene hos mennesker med nedsat funktionsevne, dels om sammenhængen mellem en specialiseret ydelse og prisen for denne. Kommunerne styrer meget efter økonomien og mindre efter fagligheden, siger flere, og der er udbredt bekymring for, om den stramme økonomi i kommunerne vil betyde kvalitetsforringelser for deres tilbud. |