Dem og os – eller bare vi?
Der er mange grunde til at tænke i ‘dem og os’ – men det fører i den forkerte retning. I stedet bør socialpædagogerne og deres ledere favne kompleksiteten i den kommunale virkelighed og bruge deres faglighed til eget bedste, mener Klaus Majgaard
Hvordan holder I det ud? I har været udsat for omvæltninger som intet andet område – men gnisten er der stadig, det kan jeg mærke. Sådan lød de anerkendende ord fra forbundsformand Benny Andersen, da han indledte leder- og mellemledersektionens årlige konference og landsmøde i Nyborg for et par uger siden.
Og mens han fremhævede behovet for at nytænke ledernes position i forbundet – sådan som han sammen med sektionens formand Birgitte Wold også havde formuleret det i Socialpædagogen nr. 3/2013 – så havde konferencen som sådan fokus på, hvordan man som leder og mellemleder kan håndtere de mange omvæltninger. Hvordan bevarer man fokus på det egentlige, på kerneopgaven, når arbejdsdagen er fuld af kontante krav og krydspres? Hvordan holder man fokus på borgeren, brugeren, barnet eller den unge, som er den, hele den socialpædagogiske indsats handler om?
Og det spørgsmål er ikke forbeholdt ledere og mellemledere, som en leder fastslog over for fagbladets udsendte i en pause på konferencen:
– I min kommune og på vores arbejdsplads – og det kan være lige meget hvilken, for jeg tror, det er sådan mange steder – føler jeg det som en kæmpe opgave på samme tid at holde kommunen stangen og at holde mine medarbejdere og kolleger til ilden. Jeg forstår sørme godt, hvorfor de nogle gange sukker, når jeg kommer med ‘en ny forklaring fra rådhuset’. Det er jo nogle år siden, vi sagde til hinanden, at nu kan vi ikke spare mere – men det skal vi så. Og det kan vi kun, hvis vi sammen holder fast i vores faglighed, men den er godt nok under pres, sagde han.
Strategien, for pokker
Og netop den dobbeltrolle – mellem loyalitet over for ‘systemet’ på den ene side og over for brugeren og professionen på den anden – var et af de centrale dilemmaer, som konferencens første oplægsholder, Klaus Majgaard, satte spot på. Han er tidligere kommunaldirektør, men nu adjungeret professor på CBS og selvstændig konsulent, og har for Væksthus for Ledelse i samarbejde med KL og Socialpædagogerne kigget nærmere på de socialpædagogiske lederes vilkår og opgaver og på, hvordan lederne på henholdsvis de socialpædagogiske arbejdspladser og i forvaltningerne ser på mulighederne for et godt samarbejde (se tekstboks):
– Jo mere indblik, jeg har fået i jeres arbejdsfelt, jo mere har jeg kunnet se, at der er rimelig høvl på kompleksiteten i jeres opgave. Det er virkelig i orkanens øje. Og derfor er det så afgørende, at I har blik for den strategiske ledelse, der ligger midt mellem jeres tilbud og institutioner og forvaltningsniveauet, sagde Klaus Majgaard.
Han pegede på, at den finans- og budgetkrise, der er indtruffet efter kvalitets- og strukturreformerne og særligt efter kommuneaftalen i 2010, har medført benhård styring:
– Det har ført til meget hårde finansielle regimer ude i kommunerne, og det er selvfølgelig lallende retorisk, hvis jeg skulle stå her og spørge, om der er nogle, der har oplevet besparelser, konstaterede han – og pegede på, at det, der startede med gode intentioner og en kvalitetsreform, på den måde har ført til en ny faglig diskurs.
|
Hvad kræver godt samarbejde? Væksthus for Ledelse (VfL) er et netværk af både praktikere, politikere og embedsmænd fra KL, Danske Regioner, KTO, Sundhedskartellet og de kommunale chefforeninger samt de faglige organisationer, som gennem dialog deler erfaringer og udtænker initiativer til nyskabende projekter omkring offentlig ledelse VfL gennemførte i august 2012 tre fokusgruppeinterview med institutionsledere og forvaltningschefer på det specialiserede socialområde, der havde fokus på, hvad der skal til for at have et godt samarbejde ledelseslagene imellem. Læs Klaus Majgaards opsummerende artikel via www.kortlink.dk/c3pd |
Et hårdt spil
Han gav sig derefter til at dissekere de kulturelle stereotyper, som lederen – og medarbejderne – har haft i baghovedet, da de mødte de omvæltninger, som den tsunami af strukturreform og økonomisk krise på samme tid har medført:
Økonomi har stået over for faglighed, styring i modsætning til autonomi, nyspecialisering over for afspecialisering – og som nævnt: loyalitet over for ‘systemet’ i modsætning til loyalitet over for brugere og profession.
– Og det er jo ikke nogle modsætninger, der bare er opstået inde i jeres hoveder – det er modbilleder, der går igen på lederuddannelserne og i diverse teorier. Men alene ved at bringe disse begreber ind i billedet, låser man spillet. Man bliver udspændt mellem sin faglighed og virkeligheden – både som leder og medarbejder – og det er blevet et hårdt strategisk spil, sagde Klaus Majgaard.
Tilbage til virkeligheden
Men det duer ikke, og i de interview, som blev lavet i Væksthus-undersøgelsen var mange af de interviewede da heller ikke låste, når det kom til praktisk handling: De agerede derimod strategisk og havde en tilpas distance til deres egen rolle. Og det er også strengt påkrævet, sagde Klaus Majgaard:
– For når man fejlspotter og hele tiden ‘afkoder’ de andre, isolerer man sig og afskærer sig fra handlemuligheder. I kan ikke leve i tomrummet mellem ideal og virkelighed – for helt ærligt, nogle af jer tænker jo, at ‘det var meget bedre under amtet’. Men som en af jeres lederkolleger sagde i interviewundersøgelsen, så må I beslutte jer for, at krigen er slut. I stedet er I som ledere og medarbejdere nødt til at overgive jer til kompleksiteten, lød rådet fra Klaus Majgaard – og han pegede på, at det i virkeligheden ligger lige i forlængelse af den socialpædagogiske grundtanke om at skabe en befordrende kultur baseret på dialog:
En fælles sag
Men hvordan finder man som ledere – og som medarbejdere – frem til en befordrende kontekst? En struktur, der kan fremme faglighed og mål? Ja, ifølge Klaus Majgaard handler det altså om stå ved sine faglige grundidealer:
– I skal sætte få og meningsfulde mål – det gælder om at skabe ro og en fælles kontinuitet. I skal som ledere skabe en fair proces omkring beslutningerne – er man blevet hørt og reelt inddraget, har man fået indblik og har man en fornemmelse af kvalitet i beslutningen, så har man processuel tillid og kan ‘sluge’ mere. Og alternativet er et tilbagefald til ’dem og os’. Ja, man kan med et af jeres fagudtryk sige, at det handler om at skabe et fælles tredje, sagde Klaus Majgaard, som understregede, at det stiller store krav til lederlaget at opbygge sådanne tillidsrelationer:
– Det kræver stærke, strategiske netværk som fx faglige fora, og det kræver, at man arbejder sammen for at fjerne distraherende faktorer, der blokerer for en befordrende kultur: Det skal være en fælles sag at brænde for fagligheden, og der skal være et fælles ansvar for ressourcerne. Både medarbejdere, ledere og forvaltningen skal vove at være undersøgende i de dilemmaer, der er. Turde nærværet og sårbarheden. Og jeg tror, I er nødt til at gå forrest og turde invitere til den dialog. Det handler om modige handlinger, sagde Klaus Majgaard.
Mod til at stå fast
Han bad derefter de tilstedeværende ledere og mellemledere om ved bordene at diskutere, hvad der konkret havde virket i deres samarbejde med kommunerne, hvilke tegn der er på tillid, og hvad det har kunnet føre til? Og så blev to ledere fra salen ellers hevet op og interviewet om nogle af de konkrete – og måske modige – handlinger, de selv havde begået.
Det handlede om som ledergruppe at sige fra over for centralt dikterede lederudviklingsprocesser, som man ikke havde haft indflydelse på, og om at udfordre kommunaldirektøren, forvaltningschefen og sektionslederen på den udvikling, der har betydet, at en dialogbaseret BUM-model glidende og uden nogen politisk beslutningsproces er gledet over i en central BUM-model.
Og det handlede om at tage et par årlige dialogmøder med de forvaltningsledere og politikere, der ikke har ret meget viden om hverdagen på det socialpædagogiske område. Måske bliver der ikke taget beslutninger eller givet løfter på mødet, men man kan få det forklaret helt konkret: Når vi er færre til at få borgerne op om morgenen, betyder det sådan og sådan, og når man sparer her, så betyder det helt konkret, at vi har så og så mange flere forekomster af tryksår.
Det handler om dialog uden frygt, og om at blive taget alvorligt – og det handler om at have reel indflydelse, så forvaltningen ikke lige kommer ind over til sidst og giver beslutningerne et twist, der ikke har noget at gøre med hverdagen på arbejdspladserne, lød buddene fra de to.
Ja, sluttede Klaus Majgaard – det handler om at stå fast på dialogfora som rammerne for arbejdet, om modet til at stå fast på fagligheden og om at bruge sine netværk strategisk.
Og så advarede han i øvrigt mod den falske anerkendelse, der er i omløb for tiden:
Sproget kan bedrage: Når nogen siger, ‘jeg hører, hvad du siger’, kan det være systemisk for ‘fuck dig’. Den mest iskolde afvisning, sagde han.
|
Diskuter på facebook: Tænker socialpædagoger for meget i ‘dem og os’? Dyrker socialpædagoger modsætningsforholdet til kommunerne – økonomi kontra faglighed, autonomi kontra styring osv. – i en sådan grad, at det går ud over samarbejdet om den socialpædagogiske kerneopgave? Deltag i debatten på facebook / se hvordan på www.sl.dk/facebook |