Fra hyldesucces til hverdagskost
Hvis en strategi skal give mening for alle og blive et brugbart redskab i hverdagen, kræver det afklaring af vision og mission, og at lederen holder fast i, at ikke alt er til diskussion
Hvad sker der ofte, når man har lagt en strategi og kommunikeret den ud i organisationen? Ingenting! Sådan lød indgangsbønnen fra Heine Kaasgaard Bang, direktør og partner i konsulentvirksomheden Conmoto, da han stod for workshoppen ‘Design din strategi og forstå den’ på leder- og mellemlederkonferencen i Nyborg.
Derfor, sagde han, er det vigtigt at forstå, hvorfor man i det hele taget lægger strategier, og hvad formålet er med dem.
Strategien kan have mange forskellige funktioner, længder og udtryk, afhængigt af, hvilken organisation, der designer den. Men der vil altid være en bestemt kerne i den effektive strategiudvikling, der ikke ændrer sig, ligegyldigt om organisationen kalder sig flad eller spaghetti, og om ejerforholdet er offentligt eller privat.
Strategien skal være den ledelsesmæssige løftestang, der sikrer, at mange beslutninger allerede er taget på forhånd, inden man i hverdagen møder behovet for at træffe dem.
– Ruten skal være lagt, så der ikke skal tages stilling til enhver mulig genvej, omvej eller stikvej. For hvad sker der, når man bliver navigeringsblind og mulighederne er for mange? Man ender som hjorten i lyskeglen, stivnet og beslutningslammet, sagde Heine Kaasgaard Bang.
De fire H’er
Der findes mange tilgange til at arbejde med strategiplanlægning. Nogle forbinder det med afrapporteringssystemer og nøgletal, andre med varm luft og lange ord. Den indgang, workshopdeltagerne blev præsenteret for, var en procesorienteret strategiforståelse med et holistisk udgangspunkt – hvilket nogle tilhører nok ville mene lød mest som varm luft.
Men Heine Kaasgaard Bang forsikrede om, at der hverken var tale om jordbærte eller gruppekram, men derimod et hierarkisk opbygget redskab, kaldet strategikortet, der fokuserer på fire afklarende spørgsmål præsenteret som de fire H’er. Ved at gennemgå og grundigt reflektere over disse, sikrer man sig et langt bedre afsæt for at imødekomme fremtidig målsætninger og ændringer.
Hvem er vi? Et problem, der ikke kun knytter sig til strategiplanlægning, men organisationer i det hele taget, er, at vi glemmer hvorfor organisationen er her, og hvem den er sat i verden for.
Ifølge Heine Kaasgaard Bang er det en af de vigtigste afklaringer. Og hvis det ikke bliver gjort, så er det en af de hyppigste årsager til, at strategien ender som støvet ‘hyldesucces’ fremfor et effektivt redskab i det daglige.
Hvad vil vi? Det næste spørgsmål er, hvad organisationen vil opnå – hvad er visionen? Hvad skal organisationen tilbyde om fem år, hvilke kernekompetencer skal den afspejle osv.
Hvordan vil vi komme derhen? Når visionen har udstukket koordinaterne for organisationens fremtid, er spørgsmålet, hvordan den så vil komme derhen. Men ofte fokuserer man i strategiudviklingen alt for ensidigt på organisationens potentialer og alt for lidt på de veje og retninger, der kan og skal følges for at nå i mål. Men med strategikortet på bordet kan man sikre, at strategien både forholder sig til brugeren, læring og vækst, økonomi og proces og ikke kun orienterer sig i én retning – som hvis man fx tænker innovation uden også have økonomien, læringen og brugeren med.
Hvilke initiativer skal vi igangsætte? Sidste punkt i udviklingsprocessen er en konkretisering af hvilke initiativer, der skal føre organisationen mod de strategiske målsætninger. Der er her, der skal åbnes op for den kreative og konstruktive tænkemaskine, og hvor målsætninger skal omsættes til adfærdsændringer i nye arbejdsgange. Den del af processen, der på godt og ondt er oplagt til medarbejderinddragelse.
Ikke alt er til diskussion
Skulle Heine Kaasgaard Bang pege på én generel udfordring, som ofte udgør et problem i organisationens planlægningsproces, er det et misforstået anerkendelsesbegreb i ledelsen.
Når man arbejder med strategi, er det naturligvis meget vigtigt, at der skabes ejerskab for strategien – men det bliver ofte forvekslet med inddragelse af alle hele tiden. Og det er ifølge Heine Kaasgaard Bang en fejl og en kostbar misforståelse, der kommer til at ødelægge både den videre proces og medarbejdernes interesse.
Det lyder måske som en noget autoritær ledelsesstil, men intentionen er den allerbedste. For det er både et ledelsesansvar og en ledelsespligt at insistere på organisationens missionsgrundlag – og det er ikke til diskussion.
For at vende tilbage til Heine Kaasgaard Bangs indgangsbøn er det alt for ofte tilfældet, at man som medarbejder ikke kender missionen, og så bliver konstruktive møder med medarbejder-involvering i strategien til et utopisk projekt. I stedet udvikler det sig til langstrakte diskussioner, hvor en eller to personer modarbejder, overtager eller afviger fra agendaen, fordi de enten ikke har forstået eller ikke vil forstå udgangspunktet for organisationens praksis.
– Alt er ikke til diskussion. Alle kender de uendelige diskussioner om, hvorfor vi er her, og hvor vi skal hen. Møder, hvor man som leder bruger al tiden på at forklare missionen til en enkelt medarbejder, men glemmer, at der faktisk sidder 12, der er helt med. Der er stor forskel på ikke at forstå og ikke at ville forstå, som Heine Kaasgaard Bang formulerer det.
Tydelig ledelse kræves
Modvillig attitude fra medarbejderne kan grundlæggende koges ned til tre årsager, mener han: Mod, mening og mulighed.
Handler modstanden om manglende mod eller forandringsvillighed, er opgaven som leder at finde modet gennem coaching.
Handler det om manglende forståelse, skal der skabes mening omkring strategien, evt. ved at belyse sammenhængen mellem missionen og de indsatsområder, strategien har sigte på.
Sidste – og nok mest udbredte M – er det, der står for mulighed: ‘Vi har simpelthen ikke mulighed for at ændre vores arbejdsgang’, lyder et kendt argument mod forandringer. Her kommer lederens kompetence og psykiske indsigt i spil for at finde ud af, hvor begrænsningen af mulighederne egentlig ligger: Er det på det mentale eller på det organisatoriske/strukturelle plan?
Som et sidste godt råd understregede Heine Kaasgaard Bang, at det er meget vigtigt at efterspørge input til implementering af strategien – altså konkrete initiativer. Men hold som leder fast i retten til at vælge ud.
– Og her der værd at huske på, at langt de fleste medarbejdere efterspørger en tydelig ledelse i forandringsprocesser, sagde Heine Kaasgaard Bang.
Artiklen er skrevet på baggrund af workshopoplægget og Heine Kaasgaard Bangs artikel Strategi i offentlige organisationer.
|
Voxpop: Hvorfor er visioner så svære at få politisk opbakning til? Jørn Ahle Bæk, Strategisk leder, Viborg Kommune Hvorfor er det så svært at nå til enighed med forvaltningen og politikerne om mission og vision for den socialpædagogiske arbejdsplads? – Jeg ser på det som et fagfagligt område under pres pga. den socialpolitik, der føres i dag. Vi har generationer, der er vokset op med en neoliberal tankegang, hvor der ikke er plads til det unikke hensyn, som socialpædagogikken netop dækker over. Hele forudsætningen for at tale mission med forvaltningen og politikerne er forandret, så det ikke længere handler om forståelsen og opfattelsen af, hvilke opgaver der skal løses, men om ensretning og systemliggørelse. Men er der et alternativ til den styring? – Det handler ikke om, at vi ikke skal styre området. Jeg har fuld forståelse for, at der skal spares, og der skal en fordeling af pengene til, for at vi kan overleve som fag. Men visionerne bliver ikke til andet end varm luft i ringbind, når de ikke har sammenhæng med virkeligheden. Filmen knækker, når man sætter pengemennesker til at styre et fagområde. Man lader medarbejdere udtænke stribevis af visioner, men i sidste ende er det kun overholdelsen af budgettet, der tæller. Det bliver fortsat sværere at se meningen… |