Gå ikke ind i soveværelset
Skilsmisse, depression, alkoholmisbrug, alvorlig sygdom… Personlige kriser rammer på et tidspunkt i arbejdslivet, og som leder vil man sandsynligvis før eller siden stå med en medarbejder i personlig krise – og hvad gør man så?
En af medarbejderne er nede – hun har ondt i livet på grund af private problemer. Og hvad gør man så som leder? Det spørgsmål var omdrejningspunktet i workshoppen ‘Ledelse af medarbejdere i personlig krise’ på årets leder- og mellemkonference i Nyborg.
Virksomheden Lifewise, som har specialiseret sig i at vejlede ledere i at lede medarbejdere i krise, kørte workshoppen, som var den mest velbesøgte på konferencen. Og man mærkede snart, at emnet er relevant og aktuelt blandt de socialpædagogiske ledere, hvoraf mange havde konkret erfaring med problematikken.
Men emnet er delikat, for når medarbejderen tager sin krise med på arbejde, bliver grænselandet mellem arbejdsliv og privatliv udfordret, og dilemmaet rejser sig: Hvornår risikerer du at overskride en medarbejders privatsfære? Og hvornår risikerer du på den anden side at svigte dit ledelsesansvar, hvis du ikke griber ind?
Et flertal af ledere i dag mener, at det er en del af jobbeskrivelsen at tage stilling til medarbejdernes personlige problemer. Workshopdeltagerne var da også enige om, at der skal handles og handles hurtigt, når en medarbejder er i krise.
– God ledelse indebærer, at du har øje for, at medarbejdere er mennesker, og at livet byder på op- og nedture. Et menneske i krise ændrer adfærd og opfører sig ikke nødvendigvis rationelt og kan dermed heller ikke se konsekvenserne af sin krise. Derfor er din hjælp nødvendig, sagde Sisse Fallinge fra Lifewise til tilhørerne.
Grænsen går ved soveværelsesdøren
Kunsten er at finde balancen. Selvom det kan være ubehageligt at blive involveret i private forhold, er det nødvendigt at hjælpe medarbejderen i krise, så du får din medarbejder tilbage i fuld funktion og arbejdspladsen tilbage på sporet.
Rådet fra Lifewise lyder, at du billedligt talt går med ind i stuen, men holder dig ude af soveværelset.
Et forhold ved krisens væsen er, at den kriseramte selv kan miste overblikket over, hvor grænsen til ‘soveværelset’ går og derfor har brug for hjælp til at sætte den. Vedkommende har måske brug for støtte til at undgå at stå i en situation, hvor hun føler, at hun har udleveret sig selv, når krisen er ovre, fortalte Katinka Hyllested fra Lifewise.
Krisens forløb
En krise starter med en afsked og slutter med en begyndelse, som Sisse Fallinge formulerede det.
Inspireret af forandringsteorien inddeler Lifewise en krises forløb i tre faser: ‘afsked’, ‘ingenmandsland’ og ‘ny begyndelse’. I den første fase i en krise har personen fået benene slået væk under sig og står midt i et tab, i kaos.
Den næste fase er en periode, hvor personen færdes i en form for ingenmandsland uden at kunne se, hvad der venter ude på den anden side.
I den tredje fase er ny normalitet trådt i kraft. Personen lander og finder fodfæste – en ny begyndelse tager fart.
Som leder er det vigtigt at møde den kriseramte medarbejder der, hvor hun er i sin krise.
Skemaet herunder viser de typiske reaktioner, som den kriseramte gennemlever i de respektive faser og det ledelsesbehov, der kendetegner de tre faser. Hermed har man en model, som man kan navigere efter som leder.
På listen over årsager til personlige kriser indtager stress en klar førsteplads. Hver dag er 35.000 mennesker sygemeldt på grund af stress.
Lifewises rigtig dårlige nyhed til lederne på konferencen var, at den mest alvorlige årsag til stress er ‘en vag og utydelig leder’. Folk kvitter lederen – ikke jobbet, er påstanden. Så her ligger et udviklingspotentiale på ledernes banehalvdel i forhold til at forebygge stressede medarbejdere og personlige kriser.
Læs mere på www.lifewise.dk
| Voxpop: Er lederne klædt på til at håndtere medarbejdere i krise? Mie Knoblauch, leder, Annekserne, Handicapcenter Sydøstfyn Er du som leder klædt godt nok på til denne del af jobbet? – Man kan godt have brug for nogle redskaber i hverdagen, fx en systematik omkring forløbet. Vi har hos os fået hjælp hos regionens fastholdelseskonsulent. Hvad er dine egne erfaringer med medarbejdere i krise? Det er vigtigt med klare aftaler og ikke mindst at få formidlet, hvad aftalerne går ud på. Både til den pågældende medarbejder, men også til kollegerne. De skal ikke være sjælesørgere. Man skal også gøre op med sig selv, hvad vej det bærer. Er det et tjenesteligt forløb, vi er på vej ud i, eller vil man satse på at få medarbejderen tilbage i jobbet. Er det det sidste, så skal medarbejderen have tryghed i at vide, at det er det, vi satser på. Og så er det vigtigt, at man har tæt kontakt til den kriseramte. Jeg har eksempelvis holdt korte samtaler med en medarbejder hver dag. En sund kultur handler også om at sikre, at medarbejderne føler, at de bliver hørt. |