Tænk ind i boksen
Før man kan være innovativ og tænke ud af boksen, skal man have helt styr på de fælles indre værdier og mål, mener Anders Seneca
Hvad skal man gøre for, at innovation bliver hverdagskost og ikke kun er medicin, man indtager, når man er på kursus? Hvordan kan man trække en nytænkende og åben tilgang til hele arbejdspladsens praksis ind i den daglige manege – og få den til at blive der og optræde igen og igen? Det var de basale spørgsmål på workshoppen ‘Kend din kerneopgave’ på leder- og mellemlederkonference i Nyborg.
Sprechstallmeister var Anders Seneca, direktør i konsulentfirmaet Dogmekompagniet, der efter ni år som offentlig leder bl.a. har skrevet en bog med samme titel som workshoppen. Og hans bud på, hvordan man som ledelse kan få innovationen til at blive en del af hverdagen, var – sådan meget kort fortalt – at det kun kan ske, hvis man gør det til en del af sin kerneopgave. Hvis man lige præcis bruger den daglige praksis som afsæt.
– Tit bliver folk sådan lidt matte i blikket, når man siger ordet innovation. Det er lidt uklart, hvad det egentlig betyder, og tit får man at vide, at det er noget med at tænke ud af boksen. Men jeg mener ikke, man kan tænke ud af boksen, før man har et grundigt kendskab til boksens indhold, sagde Anders Seneca, der peger på, at det handler om at afkode sin hverdagspraksis
– Man skal helt enkelt spørge sig selv: Er der noget, vi med fordel kunne gøre bedre? Innovationen skal bedømmes på den effekt, den har, sagde han. Ellers risikerer det at blive et quick fix som fx robotstøvsugerne, der med ét var det nye sort, der kunne spare så og så meget. Problemet var bare, at fru Madsen kun syntes, at det var hendes snak og samvær med hjemmehjælperen, der var sparet væk, bemærkede Anders Seneca.
Men det er ikke helt let at klargøre begrebet innovation – medarbejderne hører ordet vidt forskelligt, og bedre er det ikke med opfattelsen af, hvad der er kerneopgaven for arbejdspladsen, sagde Anders Seneca og henviste til en offentlig forvaltningsenhed, han for nyligt havde arbejdet med:
– Det var 42 medarbejdere, og da jeg spurgte dem, var der 38 forskellige bud på, hvad kerneopgaven var.
– Så det handler om at definere en kerneopgave, som alle kan identificere sig med – ellers er der ikke grundlag for tværfaglig innovation. Så bliver tværfaglighed til tvær faglighed, fastslog Anders Seneca.
Nå ja, så skal kerneopgaven selvfølgelig også kunne løses, hvis borgeren er til stede. Hvis man arbejder i en svømmehal, nytter det jo heller ikke at definere sin kerneopgave sådan, at man kun kan lykkes, hvis der ikke er nogen, der bruger den. Og tilsvarende på en socialpædagogisk arbejdsplads.
Det afgørende fællesskab
– Men i socialpædagogikken er I jo også masser af folk, der brænder for jeres arbejde. I skal bare huske på forskellen mellem at brænde sammen og brænde for noget sammen. Det lyder banalt, men fællesskabet om kerneopgaven er afgørende, og de steder, hvor det lykkes at skabe innovation, nytænkning og nye løsninger, er de steder, hvor de har turdet tage den helt grundlæggende debat om det fælles, sagde Anders Seneca.
Det handler om de fire hv-spørgsmål, sagde han:
Man skal først have fokus på det, der er inde i boksen: hvad er det vi vil, hvem skal det gavne, og hvor vil vi hen. Det er en intern proces. Derefter kan man kigge på, hvordan man kommer derhen – og det er det, man tager på kursus for at lære, som han sagde.
Og lederen og mellemlederens rolle? Ja, de skal hverken være ‘krammedyr’ eller ‘servicestation’, men kaptajner. Det handler i høj grad om at definere oplevelsen, sagde Anders Seneca:
Forestil jer, at I var ledere i et busselskab. Så ville der være en himmelvid forskel på at sige ‘vi kører bus’ og sige ‘vi bevæger mennesker’. Hvis man bevæger sig fra at sige ‘borgeren er en sag’ til at sige ‘borgeren er vores fælles sag’, så bliver borgeren ingen sag. Ved at reflektere over den forskel, tvinger I jer selv til at definere, hvordan kerneopgaven skal opleves hos jer, sluttede Anders Seneca.