Et desperat projekt blev en succes
De anbragte børn havde taget magten på døgninstitutionen BUC i Nakskov. Så blev institutionen lukket, og i stedet fik de samme børn et dagtilbud. Her startede opturen
Personalet hang med hovederne på Børne-Unge Center i Nakskov. Det samme gjorde lederen. Den ene nat efter den anden sprang de anbragte børn og unge rundt på institutionens tage med køller og hamrede løs. Det var umuligt for nattevagten, der var alene om jobbet, at stille noget op. Det føltes, som om de unge mere eller mindre havde overtaget institutionen.
Efterhånden kunne personalet ikke fagligt se sig selv i øjnene. Medarbejderne var alt andet end stolte af det arbejde, de havde mulighed for at levere. Sygefraværet var højt. Det samme var antallet af magtanvendelser.
Den store nedtur tog fart efter kommunesammenlægningen i 2007. Før den tid købte forskellige kommuner rundt i landet pladser på Børne-Unge Center (BUC). Men efter den tid har stort set alle kommuner valgt at anbringe børnene inden for kommunens egne geografiske rammer, i fx familiepleje. Kun de børn, som kommunerne ikke selv kan magte, er blevet sendt videre til BUC.
Børnetallet på BUC faldt drastisk, og institutionen kom i økonomiske problemer.
Det problem forsøgte man at dæmme op for ved at optage børn og unge med vidt forskellige problemstillinger. Der blev fx anbragt børn med nedsat psykisk funktionsevne. Der var børn med diagnoser som Asperger, borderline, ADHD, og der var selvskadere. Alle skulle rummes i samme tilbud.
Lolland Kommune, som havde valgt at gøre som de andre kommuner og tage deres egne anbragte børn og unge hjem, pressede også på for at få BUC til at optage børn og unge med vidt forskellige problemstillinger.
Samtidig var institutionen igennem et par fyringsrunder for at få økonomien til at hænge sammen, og endelig havde der været ledelsesmæssige problemer. På fire år var der seks forskellige ledere. Personalet havde det forfærdeligt, og nogle medarbejdere sad og græd på arbejdet.
Ingenting hang sammen. Normeringen sagde to personer til 10 anbragte børn og unge, og det forslog som en skrædder et vist sted. Der var mange magtanvendelser. Nogle dage var der over 10. Der var stort set ikke en dør på institutionen, der ikke var sparket hul i.
Flere medarbejdere rejste, andre holdt ud og kæmpede det bedste, de havde lært. De mødte trofast på arbejde trods uro og et belastende arbejdsmiljø. Hatten af for det, er den anerkendende holdning hos lederen, socialpædagog Diana Leicht Christensen, der blev ansat som leder i 2009.
Fra anbringelse til forebyggelse
Men selv med en ny leder var løbet kørt, og det var tilsyneladende for sent at rette op på institutionen. Nat efter nat var der uro, personalet var slidt, og økonomien hang ikke sammen. Medarbejdere rejste, og det var svært for lederen at rekruttere nye, fordi dygtige og kvalificerede socialpædagoger lod være med at søge. BUC havde et dårligt ry blandt socialpædagoger.
I 2011 besluttede det politiske niveau i Lolland Kommune derfor at nedlægge BUC i sin nuværende form og i stedet oprette et nyt tilbud.
På det tidspunkt bestod BUC af fem afdelinger: Akut-gruppen, behandlingstilbuddet Firkanten, Ungdomspensionen, ekstern-gruppen og den interne skole. Der var plads til 10 døgnanbragte børn og unge og omkring 45 børn og unge i ekstern-gruppen. Der var ansat omkring 35 medarbejdere.
Hele personalegruppen blev indkaldt til et endagsmøde for at diskutere, hvordan et nyt BUC kunne se ud.
Det blev starten på en ny æra.
Leder og medarbejdere satte sig det mål, at de skulle være i stand til at yde et godt fagligt arbejde, så de kunne se sig selv i øjnene.
Spørgsmålet var, om det kunne lade sig gøre at få faglighed, normeringer og økonomi til at hænge sammen, så de unge fik et tilbud, de kunne profitere af.
Medarbejderne valgte at tage udgangspunkt i, at mange af de unge efter en anbringelse søger tilbage til det miljø, de kommer fra. Derfor var det nærliggende at forsøge med et dagtilbud, hvor børnene ikke bliver fjernet, men sover hjemme hos forældrene om natten. Dagtilbuddets medarbejdere skal så forsøge at støtte barnet eller den unge i dagtimerne.
Der blev også kigget på andre dele. Fx var der et ønske om at dele drenge og piger. Der blev også kigget på normeringer. Den skulle være forsvarlig og matche opgaven, var leder og medarbejdere enige om.
En plan – og kun en
Da alle brikker til et nyt tilbud var faldet på plads, blev planen præsenteret for politikerne med en besked om, at det var den plan og ingen anden, som både medarbejdere og ledelse fandt forsvarlig. Blev det ikke den plan, havde politikerne ikke længere ansatte på BUC. Det var klar tale, selv om det kunne betyde, at de ville miste deres arbejde. Men medarbejdernes melding var, at de ville have mulighed for at give børnene bedre forhold. I modsat fald anbefalede de politikerne at lukke tilbuddet.
Deres ambition, som de beskrev for politikerne, var, at BUC skulle være et forebyggelsestilbud i stedet for et anbringelsestilbud. Det betød flere medarbejdere og mere uddannelse.
Men på bundlinjen skulle det gerne resultere i et bedre tilbud til børnene.
Politikerne sagde ja.
Det har kommunens børne- og skoleudvalgsformand Torben Larsen (V) ikke fortrudt. Han og hans politiske kollegaer har fået evidens for, at indsatsen nytter. I dag kan politikerne se, at familier, der næsten er opgivet af systemet, er kommet på fode, fordi der er nogle medarbejdere, som brænder både fagligt og menneskeligt for deres arbejde. Og deres faglighed er i top, vurderer Torben Larsen. Ellers kan den slags arbejde slet ikke lade sig gøre.
Bliver hjemme hos mor og far
På forsøgsbasis blev der oprettet et dagtilbud, hvor børnene hver morgen bliver hentet hos forældrene og får morgenmad på institutionen, inden de enten bliver kørt i den almindelige folkeskole, i den interne skole eller til en helt anden aktivitet. Det kan være, at barnet har det så dårligt, at det bare skal have lov til at være i ro med socialpædagogisk støtte inden for rækkevidde.
De får en madpakke med. Når skoledagen er slut, kommer børnene tilbage til dagtilbuddet, hvor de bl.a. får lektiehjælp og aftensmad. Kl. 20.00 bliver de kørt hjem til forældrene.
Mad er en vigtig ingrediens for børnene, der ofte kommer fra meget fattige familier. Mætte børn lærer bedre og har det bedre med sig selv. De kommer også bl.a. i bad, hvis det er nødvendigt, til tandlæge og får vasket tøj. Har de ikke selv tøj, køber institutionen det til dem. Det giver tryghed at være ‘som de andre’ i skolen.
Fra BUC til Toftegård
Stort set samtidig med, at institutionen pædagogisk ændrede sig, skete der også store bygningsmæssige forandringer. Hovedbygningen, som BUC boede i, blev erklæret for uegnet til bolig. Der var skimmelsvamp og asbest.
Der blev fundet nye lokaler, og i 2012 blev døgntilbuddet BUC omdøbt til dagtilbuddet Toftegård. Alle døgnpladser blev nedlagt og erstattet af dagtilbud, hvor børnene enten bor hjemme hos forældrene eller i egen bolig.
Normeringen er blevet bedre, og medarbejdergruppen er blevet udvidet til omkring 55, og der satses markant på forebyggelse. Der går en rød tråd igennem tilbuddet fra barnet er 6 til det er 23 år. Børnene har også i dag vidt forskellige diagnoser og problemstillinger, men det er der taget højde for ved at give børnene individuelle tilbud.
I dag rummer Toftegård dagtilbud til børn mellem 6 og 14 år, skoletilbud samt eksterne grupper for børn og unge i alderen 15-23 år. Ekstern-gruppen yder professionel pædagogisk støtte og vejledning til unge i alderen 15-23 år, der bor på eget værelse, og til unge mellem 14-17 år, der bor hjemme.
Herudover har Toftegård også fået opgaven med at yde støttende samvær mellem børn og forældre og overvåget samvær.
Børnene kommer typisk fra forældre, der fx er psykisk syge, misbrugere, dårligt begavede og det, man under en samlet betegnelse kan kalde for sårbare forældre.
Selvstyre og samarbejde
Mange ting er lykkedes for medarbejderne og ledelsen i de nye rammer. En af dem er at få etableret et godt samarbejde med socialforvaltningen, som er den kommunale instans, der definerer formålet med et barns ophold og bestiller den opgave, som Toftegård skal udføre.
Begge instanser hører til i samme sektor i socialforvaltningen, og der er stor forståelse og respekt for hinandens faglighed, og det er tydligt for alle, hvem der har hvilke opgaver.
Her bliver handleplaner brugt som det, de fra lovgivernes side er tænkt som. Nemlig en fælles plan, som alle handler efter til gavn for barnet. Artiklen ‘Slut med mavefornemmelser’ på side 8 beskriver, hvordan handleplanen er sat ind i et journalsystem, der fungerer som et arbejdsredskab for både forældre, socialforvaltning og Toftegård.
I det konkrete arbejde i dagligdagen går kontakten mellem den enkelte socialpædagog og sagsbehandleren. Samarbejdet fungerer løbende, så længe barnet er indskrevet i dagtilbuddet.
På Toftegård har lederen indført selvledelse, og det betyder bl.a., at en stor del af ansvaret for et barns ophold er lagt i hænderne på den enkelte socialpædagog, der har kompetence til i samarbejde med sagsbehandleren at træffe beslutninger omkring barnet. Det kræver bl.a., at medarbejderne både er fagligt dygtige og også kender Toftegårds økonomiske rammer for barnet.
Er man i tvivl, bliver lederen spurgt til råds. Og det er ok at være i tvivl.
Både medarbejdere og leder oplever, at socialforvaltningen er meget lydhør over for medarbejdernes forslag og tror på medarbejdernes faglige vurdering, når de fx siger, at det er nødvendigt at købe mere støtte til et barn. Eller at støtten til et barn kan skæres ned. Der bliver arbejdet konkret og struktureret med hvert enkelt barn.
I det konkrete arbejde bliver man beriget af hinandens forskellige fagligheder, og så har man virkelig gjort sociallovgivningens intentioner om, at der kun skal være ‘en vej til bistand’, til virkelighed. Det skaber en fælles kultur og en holistisk tilgang til barnet, som er berigende for alle parter.
Ned med magt og sygdom
Kigger man på statistikken, ser det ud til, at Toftegård har fundet vejen frem til et fagligt godt arbejde over for børnene og et godt arbejdsmiljø for medarbejderne.
Hvor der tidligere var mange magtanvendelser – ofte flere gange om dagen – over for børnene og de unge, er det tal faldet til stort set ingenting. Således var der i 2013 kun fem magtanvendelser eller beskyttelsesfastholdelser, som Toftegård vælger at kalde det. Artiklen ‘Børn har ikke lyst til at være umedgørlige’ på side 10 handler om børnenes skolegang, og de forbedringer, omlægningen har betydet.
Medarbejdernes sygefravær var på 11,8 pct., da Diana Leicht Christensen i 2009 blev leder. Fire år senere var sygefraværet faldet til 2,3 pct. Heraf tegner en enkelt medarbejder sig for en langtidssygemelding på et år.
At sygefraværet er faldet så drastisk tilskriver både leder og medarbejdere, at der er kommet ordnede forhold. Der er skabt trivsel, og ansvaret ligger hos personalet, der til gengæld også bliver fagligt klædt på. Institutionen synes med andre ord at have nået sit mål om, at medarbejderne skal kunne fløjte lige højt til og fra arbejdet.
Der er en altid en kollega klar
Socialpædagog Dorte Hansen, der er tillidsrepræsentant for både lærere og socialpædagoger, har været med hele vejen og er blevet en institution, som ledelsen respekterer og inddrager. Det samme er sket for arbejdsmiljørepræsentanten Jesper Haapanen.
Der bliver holdt medarbejderudviklingssamtaler, og MED-udvalgene fungerer. Der er afsat rigtig mange penge til uddannelse – penge, der bl.a. er sparet ved, at medarbejderne har færre sygedage. Der er nedsat et uddannelsesudvalg, så hver enkelt medarbejder kan få sammensat sin egen individuelle efter- og videreuddannelse.
Der bliver også uddannet stress-medarbejdere, hvis opgave er at træde til, når en medarbejder bliver stresset. Helst komme til undsætning, før skaden sker. Det er vigtigt, at medarbejderne holder sig godt psykisk, fordi de arbejder med sårbare børn og unge, der har brug for massiv støtte.
Medarbejderne skal have en følelse af, at de ikke er alene, men altid har en kollega, som kan træde til og hjælpe. De skal alle have en følelse af frihed til at udføre deres arbejde. Og de skal føle faglig stolthed, når de kigger sig selv i spejlet. Det skal altid være målene for personalepolitikken på Toftegård, mener Diana Leicht Christensen.
Noget tyder på, at det er lykkedes at nå målet. I dag har hun ikke svært ved at rekruttere dygtige medarbejdere til en ledig stilling og må ofte takke nej til toptunede socialpædagoger.
|
Diskuter på facebook: Pædagogisk kovending – har du erfaringer? Døgntilbuddet BUC blev til dagtilbuddet Toftegård, og stedet foretog en pædagogisk og faglig kovending, som både har fået antallet af magtanvendelser og sygefraværet til at rasle ned. Hvornår er det på tide at gentænke et helt tilbud fra bunden? Deltag i debatten på facebook / se hvordan på www.sl.dk/facebook |