icon_allarticles icon_arrow_down icon_burger icon_checkmark icon_cross icon_download icon_email icon_facebook icon_print icon_search icon_site-switcher
Close
NielsLund_LederKonf17_panel.jpg
Lederkonference

Balancegang er lederens svære kunst

Det handler om at kunne oversætte de politiske krav, bevare troværdigheden og have modet til at sige fra. Sådan lød nøglebudskaberne i debat om fremtidens ledere på Socialpædagogernes lederkonference 2018.

”Man er kun leder, hvis der er nogen der gider følge en”.

Sådan indrammede Søren Obed Madsen, forsker hos CBS, et af de dilemmaer, som socialpædagogiske ledere står med: Den svære balance mellem loyalitet overfor de politiske krav oppefra og den faglige og personlige troværdighed, som offentlige ledere skal mestre. For uden troværdighed ingen ledelse.

En diskussion som foldede sig ud på årets lederkonference, hvor deltagerne blev præsenteret for fire forskellige blik på ledelse i en paneldebat. Søren Obed Madsen, Camilla Wang, rektor for Professionshøjskolen Absalon, Mie Karleby, forstander på Pensionat Kamager og Eva Zeuthen Bentsen, partner hos Odgers Berndtson og medlem af Ledelseskommissionen udgjorde panelet og tog fat på den socialpædagogiske leders udfordringer i dag og i fremtiden. Paneldebatten, som chefredaktør på Fyens Stiftstidende Troels Mylenberg dirigerede, blev suppleret af en række input fra andre personligheder med en holdning til offentlig ledelse i form af videoklip, som blev vist i salen.

Paneldebatten åbnede med en diskussion om at have mod til at sige fra.

Hellere fyres for overforbrug end for omsorgssvigt
Lederen må have mod til at sætte sin bagdel i klaskehøjde, hvis man står i en situation, hvor medarbejdernes sikkerhed er i fare, lød det fra Bo Mollerup, direktør for Socialt lederforum, i et videoklip. På det punkt var der udbredt enighed i panelet.

– Jeg synes, at han har ret. Der er for lidt mod til at sige fra. Det er foruroligende, hvis man kører hjem fra arbejde og er bekymret for de ansattes sikkerhed. Det, synes jeg, er dårlig ledelse. Der er man nødt til at gå et niveau op og sige til sine overordnede, at det her kan man ikke stå inde for, sagde Eva Zeuthen Bentsen.

Mie Karleby er for sit vedkommende sikker på sin prioritering som leder, når det gælder spørgsmålet om ressourcer versus sikkerhed:

– Jeg vil hellere fyres for overforbrug end for omsorgssvigt. Men man sætter ganske rigtigt sin mås i klaskehøjde, hvis man disponerer udover de økonomiske rammer, man har. Til gengæld har man en kæmpe opgave i at fortælle alle rundt omkring, hvorfor man prioriterer sådan her som leder, så der er forståelse for prioriteringerne.

At der skal råbes op, når det er påkrævet, men at muligheden skal bruges med stor omhyggelighed, da man ellers risikerer at blive dømt ude som en del af skrigekoret, var Camilla Wang fortaler for, mens Søren Obed Madsen mente, at modet hos socialpædagogiske ledere er højt, men retten til at ytre sig derimod begrænset:

– Sådan nogle som jer er pænt modige. I er i en branche, hvor man risikerer at bliver stukket ned. Vi har en styring, der er så hård, at det ikke længere er tilladt at sige fra. Hvis folk efterspørger ressourcer, er svaret: ’Du er et brokkehoved. Du skal få det til at fungere’. Man er altid potentiel forræder. Der bliver stillet urealistiske krav til, hvordan en organisation kan performe.

En brik i et politisk system 
Dagens næste emne for debat var udfordringen med gentagne omstillinger til nye politiske krav. Et emne, som rejste en grundlæggende diskussion om de offentlig ansattes rolle i et politisk ledet system.

Camilla Wang mindede om, at vi skal huske hinanden på, at det ikke er en fejl, at vi er en del af et politisk system, der har meninger om området. Tværtimod er det meningen med at være del af et offentligt velfærdssamfund, at man som leder tager bestik af, hvad det det er, man ønsker af de offentlige institutioner politisk:

– Vi skal transformere de politiske mål i vores faglighed - ikke dø i dem. Det er en kæmpe opgave. Vi skal finde mening i de store politiske strømninger. Den kloge oversættelse af det politiske er ikke altid bogstav til bogstav, men ligger i at kigge ud og frem på den lidt længere bane.

Eva Zeuthen Bentsen supplerede:

– Man skal prøve at forstå de politiske krav, selv når de kan virke vanvittige. Man skal gøre meget ud af at omsætte og forklare de politiske dagsordener. Offentlige ledere dyrker den demokratiske italesættelse for lidt. De skal gøre mere ud af den særlige motivation, der ligger i jobbet - at man kan sige: ”Du skal gå på arbejde hver dag, fordi du medvirker til at få velfærdssamfundet til at fungere”. Det er en ledelsesopgave hele vejen igennem at sørge for at fortælle de rigtige historier. Og når det ikke kan mødes, skal man finde en hårfin balance mellem at være loyal eller troværdig.

Mie Karleby forklarede, hvordan en af de store ledelsesopgaver, hun påtager sig hver dag, er at oversætte de mål og opgaver, der stilles fra politisk hold og få skabt mening hos medarbejderne, så de kan forsvare det rent fagligt og føler de leverer varen. Forventninger som vel at mærke skifter med de politiske vinde.

Søren Obed Madsen mente, at det er udtryk for dekobling, når man ikke må sige ting højt. Han problematiserede den sprogbrug, der anvendes i forvaltningssystemet:

– Vi får konstant nye ord i den offentlige sektor, som vi skal buge for at være legitime. Man går op i et abstraktionsniveau, som man ikke kan være uenig i fx ’fokus på kerneopgaven’. Men hvordan får vi ledere, der har gode oversættelseskompetencer, som kan oversætte det, og hvor det bliver accepteret, at der er variation i forståelsen af det, der bliver besluttet? Den, der sidder i en økonomistyringsfunktion, har ikke den samme forståelse af begrebet effekt som en, der sidder i et botilbud - det giver jo ikke mening.

De fagprofessionelle har sovet i timen 
Panelet tog fat på diskussionen om professionsfaglig ledelse med afsæt i Rane Willerslevs udmelding om, at der skal faglig ledelse til og ikke administratorer, hvis en organisation skal udvikle sig.

Camilla Wang var enig, men påpegede, at både det administrative ben og det faglige ben skal være til stede samtidig:

– Det dur ikke, at arbejdsdele sådan, at nogle drifter organisationen, og andre leder fagligheden. I stedet skal man som topleder være dybt engageret i spørgsmålet: Hvordan er den gode måde at arbejde pædagogisk med denne gruppe mennesker eller undervise, eller hvad det end drejer sig om.

Eva Zeuten Bentsen pegede på, at de fagprofessionelle selv har en del af skylden for, at der er kommet for mange administratorer på velfærdsområdet.

– De har sovet i timen. Lægerne fx har ikke taget det på sig. Der er en stemning af ”nu er det din tur - nej, jeg gider ikke i år.”

Hun påpegede samtidig, at der også kan være et problem i den modsatte problematik:

 – Der er en fare ved, at det kun er fagprofessionelle, der kører showet. Så kan det blive for elitært og meget specialiseret, hvis det kun er fagfolk der får lov.

16 forskellige lederroller pr dag kalder på et nyt sprog 
Panelet talte derpå om roller i lederjobbet.

– Vi mangler sprog for, hvilke roller man skal have for at få det til at fungere. Vi har i snit 16 forskellige lederroller på én dag, men vi har brug for et sprog, der kan åbne op, så alt ikke er bundet til en person, sagde Søren Obed Madsen.

Eva Zeuten Bentsen talte for en mere åben tilgang til, hvad der skal til i den givne situation for at lede den specifikke opgave - og at den godt kan forandre sig over tid.

– Man har lagt sig for meget fast på uddannelsesbaggrund fremfor at fokusere på hvilken type leder, man har brug for. Det kan være godt at skifte ledertyper over årene. Jeg oplever også meget fordømmelse i det offentlige, hvis det ikke går. Når folk har fejlet, er det slut. Der er en større grad af mytedannelse end i det private om folks performance, sagde hun.

En holdning hun delte med Søren Obed Madsen:

– Vi har en skyld og skam-kultur i det offentlige, som forhindrer meget udvikling, sagde han og Camilla Wang supplerede:

– Vi må være mere spidse på, hvad der er opgaven lige nu. Måske er det en helt anden opgave, der er nu i den ene kommune end for tre år siden i en anden. Rollerne kan jo være helt forskellige.

Fokus på mulighederne, friheden og den gode historie 
Paneldebatten sluttede af med et par gode råd til, hvordan man finder styrken til at lede andre, motiverer medarbejdere og skaber troværdighed om sin egen rolle:

– Jeg siger altid til mine medarbejdere: husk nu, vi har altid mere frihed, end vi har styring, flere muligheder end begrænsninger. Vi vælger selv, hvad vi taler mest om. Det kræver mod at tage det på sig, men det er u-modigt bare at sætte sig ned og sige: ”jeg er styret”. Og så skal du vise dine medarbejdere, at du har deres ryg ved altid at tage ansvaret på dig og aldrig sige noget dårligt bag deres ryg. Og så tager man de snakke, der skal tages indadtil, men udadtil tager man hele tiden, altid og hver gang ansvaret, sagde Camilla Wang.

Eva Zeuthen Bentsens råd lød:

– Vi skal have det sjovt, når vi går på arbejde. Humor fylder for lidt. Og så skal I bruge meningsfuldheden i arbejdet på jeres område - og brande at man gør en vigtig forskel hver dag i dette job.

Et budskab som Mie Karleby delte:

– Det har stor betydning at være del af en god historie, så kan man godt tage nogle konflikter og ballade.

Denne artikel er en del af temaet/temaerne: Ledere og mellemledere