Arbejdspladskulturens veje og vildveje
Kultur skabes, hvor mennesker udfolder sig sammen og danner skikke og traditioner. Vi er alle medlemmer af flere kulturer, den nationale, familiens, foreningers osv., og gennem livet er vi socialiserede til at udfylde de roller, der betinger vores deltagelse i de forskellige kulturer. En væsentlig kultur er arbejdspladskulturen, fordi vi tilbringer en ganske stor del af livet på arbejdsmarkedet
Arbejdspladskulturen er kendetegnende for den enkelte institution og er en væsentlig bærer af dennes image, både udadtil og indadtil. Foruden at påvirke de beslutninger, der træffes, er den "udfyldende", dvs. regulerer de forhold, som ikke styres af formelle regler og budgetter.
Kultur må anses som en betydelig "produktionsfaktor" og øver følgelig stor indflydelse på den ydelse, der produceres i institutionen, og for vore pædagogiske arbejdspladser er ydelsen den bedst mulige livskvalitet og behovsopfyldelse for brugerne. Og netop derfor er det så vigtigt at sætte fokus på kultur, fordi medarbejderne beskæftiger sig med medmennesker, og et dårligt bagland i form af en dårlig kultur vil uvægerligt være afsmittende på arbejdsindsatsen og dermed på kvaliteten af den ydelse, der efterspørges.
Lederen som kulturskaber
Når arbejdspladskulturen er så vigtig, er det også vigtigt at se på, hvem og hvad der skaber, forandrer og udvikler den - og eventuelt nedbryder den.
Bortset fra, at kulturen helt overordnet er bestemt af institutionens idé og målsætning og af de samfundsmæssige strukturer, er udgangspunktet, at kulturen skabes af lederen. Lederskab og kultur er to sider af samme sag og afspejler hinanden.
Der er selvsagt stor forskel på kulturen i henholdsvis bureaukratisk og demokratisk ledede arbejdspladser, og hvor en bureaukratisk leder vil være utilbøjelig til større forandringer, der eventuelt kan medføre tab af overblik og kontrol, vil en demokratisk leder til stadighed have en interesse i at udvikle og tilpasse kulturen til de krav og forventninger, der stilles ikke mindst fra medarbejdernes side. Forventninger om udvikling og jobberigelse, kompetence og ansvar.
En vigtig del af arbejdspladskulturen er derfor personalepolitikken, og det er lederens ansvar at opdatere og udvikle medarbejderne.
Stærke og svage arbejdspladskulturer
Kulturen kan være stærk eller svag og ikke nødvendigvis konstruktiv, men aldrig statisk.
Svage kulturer er ofte et resultat af, at lederen ikke er opmærksom på værdien af arbejdspladskultur som ledelsesværktøj. Udviklingen sker langsomt, og der vil muligvis opstå subkulturer (som omtales senere).
Stærke positive kulturer er kendetegnet ved, at alle - altså både leder og medarbejdere
- har en udpræget fællesskabsfølelse og rummelighed og en høj grad af identifikation med fælles værdier. Arbejdspladsen fremstår som en enhed med plads til forskellighed og mangfoldighed. Lederen er ægte demokrat og anerkender medarbejdernes forskellige forudsætninger og forventninger og er desuden en habil konfliktløser. Han/hun er villig til uddelegering af kompetence og ansvar og føler ikke sin prestige truet af medarbejderne. Vedkommende kan regne med medarbejdernes loyalitet.
Det siger sig selv, at sådanne kulturer har en stor levedygtighed og har ressourcer og fleksibilitet til at klare de konflikter og problemer, som opstår på enhver arbejdsplads, og som - bearbejdede og løste - bidrager til og styrker udviklingen og samhørigheden.
Og derudover har en smidig tilpasningsevne til nye udfordringer fra intern og ekstern side.
Negativt stærke kulturer er bærer af rigide strukturer, diffuse værdibegreber, som ikke anerkendes af alle, og manglende fællesskabsfølelse. Medarbejderne engagerer sig i beslutningsprocesserne ud fra subjektive motiver, hvis der da overhovedet er tale om demokratiske processer, hvilket ofte er illusorisk, fordi beslutninger allerede er truffet af lederen, eventuelt sammen med "særligt udvalgte".
Udviklingsmulighederne vil være få. Energierne bruges til frustrationer og utilfredshed.
Lederen af en sådan kultur vil ofte fremstå som autoritær, som måske fagligt og i hvert fald ledelsesmæssigt svag og usikker. Lederen vil støtte sig til de "trofaste", som bekræfter hans/hendes identitet og dispositioner, medens de kritiske og/eller anderledes tænkende så vidt muligt undertrykkes.
En svag leders afmagt udarter i magt og kontrol, som udøves over for de "tilpasnings-uvillige" medarbejdere, som ikke er ønskede af lederen. Belønning og straf bliver ledelsesværktøjer. Et moderne og hastigt eskalerende fænomen er mobning, som er ved at blive et af den dårlige leders vigtigste værktøjer i bestræbelsen på at undertrykke eller slippe af med uønskede medarbejdere. Med enorme offentlige udgifter til følge i form af sygedagpenge m.m.
Subkulturer
Selvom kulturtilpasning ofte sker som følge af en påvirkning eller af en nødvendighed, er det lige så almindeligt, at lederen foretager en ændring af kulturen som led i en samlet strategiændring.
En sådan planlagt ændring kan møde stærk modstand hos medarbejderne og kan være årsag til opståen af subkulturer, som skabes i grupper, der kendetegnes ved stærk interaktion og trang til i fællesskab at manifestere sig som tilhængere af status quo eller måske af alternative værdier - eller måske endog betjener sig af undergravende virksomhed, altså bliver til en modkultur.
Den indflydelse, som gruppedynamikken har på den enkelte, er ofte stærkere end den indflydelse, som den formelle leder har.
Derfor kan sådanne subkulturer være svært håndterlige for lederen og dermed for de øvrige medarbejdere. Foruden forbruget af energi - og den negative synergi-effekt for arbejdspladsen - kan en stærk subkultur blive opinionsdannende, og så skal der ikke megen fantasi til for at forestille sig, hvordan det er at stå uden for en sådan kulturs ideologi.
Subkulturer kan opstå af mange andre årsager, som ikke skal omtales her, men subkulturer vil ofte være udtryk for "knas i maskineriet" og dermed for, at arbejdspladskulturen som helhed er ved at "fare vild" og blive til en diffus og ukontrollabel størrelse.
Når afvigende subkulturer overhovedet kan få fodfæste på arbejdspladsen skyldes det muligvis uopmærksomhed hos lederen, der ikke tidligt nok har opfanget signalerne herom, eller som ikke har haft den nødvendige "power" til at få blotlagt og bearbejdet den underliggende konflikt eller det foreliggende problem.
Fordi en subkultur er langt sværere at ændre end den formelle kultur (aflæring er jo som bekendt vanskeligere end indlæring), stiller det store krav om et klogt og synligt lederskab at udvikle den formelle arbejdspladskultur, så at alle kan tilslutte sig den. Heri indgår vigtigheden af en intensiv information og kommunikation - og ikke mindst metakommunikation.
Jeg vil pointere, at der naturligvis eksisterer konstruktive subkulturer, som er i overensstemmelse med den formelle kultur, og som derfor vil have en positivt forstærkende virkning på denne. Det kan for eksempel være projektgrupper og lignende.
Lederens kompetence
Jeg vil påstå, at de fleste uløste og vedvarende konflikter på arbejdspladsen, både mellem leder og medarbejdere og mellem medarbejdere indbyrdes, skyldes dårlig og uansvarlig ledelse. Lederen kan endog være årsagen til spændinger og utilfredshed i medarbejdergruppen.
Som tidligere nævnt er konflikter uundgåelige, men de skal løses, inden de bliver kroniske. Når konflikter og problemer forbliver ubearbejdede og uløste, er det oftest medarbejderen, der må forlade arbejdspladsen, enten tvunget "frivilligt" eller med en fyreseddel. Mange ressourcer og meget potentiale går ofte dermed tabt for arbejdspladsen, men det tages der sjældent hensyn til!
Jeg vil også påstå, at mange ledere har en mangelfuld eller slet ingen lederuddannelse. Ved ansættelsen fokuseres der på erfaring i faget og "ledererfaring". Men "ledererfaring" siger intet om den pågældendes evner og kvaliteter i lederarbejdet, men blot, at denne tidligere har været leder!
Så sender man den nyansatte leder på (opfølgende) lederkursus, hvorefter man konkluderer, at nu er alt godt. Herefter bliver lederen sjældent kigget over skulderen.
Lederkurser giver naturligvis kursisterne nogle teorier om ledelse, men ændrer sjældent i praksis den dårligt funderede leders adfærd.
Nogle ledere bliver rekrutteret internt i forvaltningen, ofte efter "Peter-princippet", hvilket medfører stor risiko for, at grænsen for inkompetence derved overskrides.
Nu vil jeg stærkt understrege, at disse teser ikke er generaliserende. Der findes ganske mange gode, velkvalificerede og visionære ledere, som forstår værdien af personaleudvikling og alle de andre positive ledelsesværktøjer, som tilsammen udgør en stærk, positiv arbejdspladskultur.
Men for at undgå uheldige lederemner vil jeg tillade mig at mene, at man ved ansættelse af ledere på vore pædagogiske arbejdspladser burde fokusere mindre på den faglige erfaring (den er der jo velkvalificerede og kompetente medarbejdere, der besidder) og mere på de ledelsesmæssige og organisatoriske kvalifikationer. Og hvis den ansættende myndighed mangler ekspertisen til at foretage de nødvendige interviews og tests i forbindelse med udvælgelsen, findes der jo konsulenter og bureauer, som har specialiseret sig i disse discipliner.
Og investeringen i en omhyggelig udvælgelse af den nye leder vil være minimal sammenlignet med den gevinst, som arbejdspladsen opnår ved at kunne ansætte en velegnet leder, der forstår sin opgave og vil kunne tilføre arbejdspladsen det nødvendige "drive" med hensyn til en positiv og dynamisk vedligeholdelse og udvikling af arbejdspladskulturen og organisationen og dermed medarbejderne, hvilket for de flestes vedkommende er ensbetydende med trivsel, tilhørsfølelse, motivation og effektivitet, kort sagt jobglæde.
Og disse parametre indgår i den positive synergi-effekt og i det gode arbejdsmiljø, som er enhver leders ønske, og er samtidig det forandringsberedskab, som er nødvendigt for moderne arbejdspladser.