Sådan holder jeg balancen som leder
Det kræver både et strategisk blik og vovemod at holde balancen i hverdagens dilemmaer som velfærdsleder. Det lykkedes for Helle Riis, formand for Socialpædagogernes Lederlandsudvalg, da hun skulle finde de årlige to procents besparelser, fortalte hun i debat på Folkemødet.
Offentlige ledere mødes med krav om fornyelse og disruption, fokus på kvalitet i kerneopgaven og samskabelse med borgerne – og meget mere. Men hvor skal kraften til forvaltningsmæssig fornyelse og faglig drift komme fra – og hvilket ledelsesrum har lederne at agere i, hvis de skal finde den rette balance mellem forvaltning og fornyelse?
Det var oplægget til en debat på Folkemødet, Linedans for ledere, mellem Ledersektionsformand Helle Riis og højskoleforstander Klaus Majgaard, arrangeret af magasinet Offentlig Ledelse, som Socialpædagogerne er medudgiver af.
Hentede ide fra industriens verden
For det kan være lidt af en balancekunst på den ene side at levere sikker drift og på den anden at eksperimentere for at finde nye veje i velfærden. Og her kan modet til at fejle godt svigte – især når borgerne er meget sårbare.
Det ved Helle Riis, som til daglig er viceforstander for Autismecenter Storstrøm i Vordingborg Kommune, kun alt for godt. Og det blev hun atter konfronteret med, da hun for nylig skulle finde de årligt tilbagevendende to procents besparelser på budgettet.
- Når man arbejder med mennesker med svær autisme, som vi gør, går det ikke at eksperimentere alt for meget, når man skal finde på nye måder at gøre tingene på for at spare penge. I stedet kunne man så tænke i ny teknologi, som vi også gør, men jeg fandt en helt anden vej at gå, fortalte hun.
Kreativ tænkning med afsæt i inspiration fra en særlig metode kom hende til undsætning.
- TWI (Training within Industries, red.) er en måde at tænke oplæring og kompetenceudvikling af medarbejdere på, som stammer fra industriens verden. Den havde jeg hørt om på en konference, og det gav mig en ide, forklarede Helle Riis.
For på Autismecentret oplever de ofte at ansætte nye medarbejdere, som forlader jobbet efter kort tid, fordi de ikke finder sig til rette i det – en proces, som kræver mange ressourcer.
- Vi skal indhente alverdens attester og referencer, når vi ansætter nye medarbejdere, og det er jo ikke hensigtsmæssigt, hvis de så forlader os hurtigt igen. Derfor fik jeg en ide til en ny måde at rekruttere på: Vi laver nu et introduktionsforløb, inden ansøgerne bliver ansat Det betyder, at de lærer os og arbejdet at kende, inden de beslutter sig for, om de vil blive hos os. Det har givet os en meget større træfsikkerhed i dem, vi ansætter – og en stor besparelse på udskiftning af medarbejdere, fortalte Helle Riis.
Risikerer at komme i utakt
Det, mente Klaus Majgaard, som selv er tidligere kommunal topleder og forsker i offentlig ledelse, er en elegant måde at finde balancen som velfærdsleder på.
- Som ledere udfordres I netop hele tiden i at tænke ud af boksen for at få enderne til at mødes. Så at lave sådan en fremskudt ansættelsesperiode er en måde at tænke sine institutionelle grænser om på. For ledere befinder sig i dag i et spændingsfelt mellem et ‘korrekthedsregime’ på den ene side og en appel om at løse opgaver gennem netværk og eksperimenter på den anden. Det er ikke synd for lederne, men et vilkår. Og nogle gange risikerer man at komme i utakt, sagde han.
Samtidig er ledere også spændt ud mellem to næsten modstridende tendenser offentlig ledelse lige nu:
- På den ene sider finder der en ’genhierarkisering’ sted – krav, om at lederne implementer helt i bund. Og på den anden side er der en tendens til, at de skal appellere til at løse opgaver og udfordringer gennem lokale netværk og eksperimenter, blandt andet samskabelse. Derfor mener jeg heller ikke, at man kan sige, at vi er ved at slukke for New Public Management. Begge tendenser finder sted, konstaterede Klaus Majgaard.
Skal være 300 meter foran
At finde denne rette balance mellem forvaltning – eller sikker drift, om man vil – og fornyelse ligger for Helle Riis i høj grad i strategisk tænkning.
- Det er for eksempel timingen i, hvornår jeg bringer sådan en idé om at ændre rekrutteringen på banen i MED-udvalget. Jeg skal hele tiden være 300 meter foran, hvor vi er i dag - vide, hvad der rør sig, hvad politikerne har gang i osv. og tænke det hele ind i min ledelse - samtidig med, at jeg ikke må gå på kompromis med fagligheden. Så nogle gange skal jeg tænke i fx samskabelse, andre gange skal jeg gribe til mere ledelsesmæssige værktøjer. Det kræver, at jeg tænker strategisk om, hvornår det ene eller det andet er den rigtige vej at gå.
- Ja, det kræver god institutionel forståelse, anerkendte Klaus Majgaard, når man som leder oplever regimer, der taler med forskellige stemmer. Man skal forstå, hvor stemmerne kommer fra og ikke være for forelsket i én enkelt ideologi eller metode til at finde løsningerne. Det kræver også personlig troværdighed. Det er hele kernen i din metier som leder.
Ledergerningen kræver mod og ydmyghed
Der kræver også mod, erkendte Helle Riis, at vælge nye veje og finde det rigtige tidspunkt at prøve dem af på. Men hun mindede om, at man som leder kan hente god støtte og opbakning fra sine kolleger.
- Også fordi ledelsesspændet bliver større og større, som i sig selv er en udfordring. Jeg startede med 40 medarbejdere. I dag er vi 250. For at favne det skal du være rigtig god til at lave ledelsesteams. For selvom man er højt placeret i hierarkiet, er man død og pine afhængig af de andre ledere.
- Ja, det kræver både ydmyghed og åbenhed at lade sig supplere af andre ledere, bakkede Klaus Majgaard op.