Det er ikke nu, vi skal skrue op for kravene

– Lige nu slikker vi vores sår oven på en lang periode, hvor vi vist alle har følt os lidt ristet. Følelsen af ikke rigtig at kunne rumme mere sidder i os alle – og derfor er det så vigtigt, at vi som ledere sender et meget tydeligt signal til medarbejderne om, at det er helt ok, at vi ikke er supereffektive. Vi bliver nødt til at starte helt forfra med mange ting, og det er derfor ikke tiden lige nu til at sætte en masse nye ideer og initiativer i gang, fortæller Mie Karleby.

Det er til gengæld tid til forkælelse. Derfor er der indkøbt nye lænestole, så det er lettere at trække sig og holde pause, ligesom der bliver serveret lidt mere sødt end normalt:

– Fredagskage og guf, når man er blevet podet, gør hverdagen lidt dejligere – og så insisterer vi hårdnakket på, at man husker pauserne. Samtidig sørger vi for, at der til enhver tid er vikarer nok, så bemandingen kan tåle, at man måske ikke yder sit maksimale. Alt hvad vi kan gøre for at vise medarbejderne, hvor meget vi anerkender den fantastiske indsats, de har leveret, siger Mie Karleby.

Skyld, skam og fejl er så uinteressant. Hos os er arbejdet baseret på tillid.

Lena Jensen, stedfortrædende Kamager

Hverdagsdirektøren viser sit værd

På Kamager ramte COVID-19 sent – men hårdt. Omkring 18 medarbejdere og 14 beboere har været smittet – og et par af de ansatte er stadig langtidssygemeldte med eftervirkninger.

Men den lange periode præget af uforudsigelighed og følelsen af at stå på en brændende platform har meget tydeligt bevist, at Kamagers måde at organisere sig på med selvledende teams uden mellemledere fungerer, vurderer stedfortrædende Lena Jensen.

– Vi har et begreb, vi kalder ’hverdagsdirektører’. Det betyder, at man som medarbejder har mandat til at være direktør – og selv tage styring på tingene, uden at man skal vente på resten af teamet. I en tid, hvor man hele tiden skal træffe nye valg i ukendt land, har den handlefrihed været ekstrem vigtig. Vi har set selv helt nye medarbejdere vokse, tage ansvar og i den grad selv finde fagligt kompetente løsninger, siger hun og tilføjer, at tillid er den altafgørende faktor, hvis selvledelse skal fungere i praksis.

– Skyld, skam og fejl er så uinteressant. Hos os er arbejdet baseret på tillid – og jeg mener virkelig, at det, at man arbejder selvledende og har så stor handlefrihed, har været en kæmpe gevinst i en krisetid, hvor ingen har tid til at vente på at skulle spørge om lov.

Vi kridter banen op

Mie Karleby fortæller, hvordan de selvledende ’hverdagsdirektører ’på Kamager, hvor der er ca. 90 fastansatte medarbejdere plus vikarer, i den grad har udvist handlekraft og selvstændighed.

– Ingen af os har haft løsningerne, fordi vi jo stod med en masse udfordringer, som ingen havde prøvet før. Men vi har oplevet, hvordan medarbejderne har været så sindssygt gode til at klare tingene selv. Vi har ikke skullet stå som ledere og fortælle, at sådan og sådan gør I – og det tror jeg helt sikkert skyldes, at vi mener det, når vi siger selvledelse. Og det er alt andet lige sjovere, hvis medarbejderne selv kommer med de gode idéer – og står på mål for det bagefter, siger Mie Karleby.

Til gengæld påtager hun og Lena Jensen sig det fulde ansvar for at udstikke de overordnede rammer og retningslinjer.

– Vi kridter banen op – og så forventer vi, at medarbejderne siger det højt, hvis de opdager huller i kridtstregen. For med selvledelse følger jo også ansvaret for, at man altid fagligt kan begrunde de valg, man træffer, og at man kommer til Mie eller jeg, hvis man har brug for sparring, siger Lena Jensen.