icon_allarticles icon_arrow_down icon_burger icon_checkmark icon_cross icon_download icon_email icon_facebook icon_print icon_search icon_site-switcher
Close
John-Langford-2.gif (2)
Temadag

Prioriter samtalerne – og bliv en bedre leder

Hvordan kan man anvende samtaler som et strategisk ledelsesredskab? Det blev 12 ledere klogere på, da organisationsrådgiver John Langford holdt oplæg om ’samtalekapital’ på en eksklusiv temadag for ledere i Socialpædagogerne Storkøbenhavn

Der foregår samtaler overalt på en arbejdsplads. Og de fleste af os har sikkert oplevet samtaler, hvor man føler sig godt tilpas – og samtaler, hvor man efterfølgende tænker, at man har spildt sin tid.

Men den gode samtale kan ikke dyrkes for meget – for samtaler er virksomhedens vigtigste kapital, lyder det fra organisationsrådgiver John Langford:

– Den gode samtale på arbejdspladsen er der, hvor vi skaber forståelse, indsigt og fælles mening. Det er nøglen til at sikre, at vi vender etiske og faglige dilemmaer, og at vi bliver klogere sammen. Det er i den gode samtale, at vi får sagt alt det, der skal siges, lyder det fra John Langford, som den 22. april underviste 12 ledere på en eksklusiv temadag arrangeret af ledersektionen i Socialpædagogerne Storkøbenhavn.

Når man har arbejdet sammen i mange år på en arbejdsplads, forfalder man ofte til en kultur, hvor man godt ved, hvad hinanden tænker

John Langford, organisationsrådgiver

Her introducerede han lederne til begrebet ’samtalekapital’, der handler om det konstruktive samspil mellem kultur, vilkår og personlige kompetencer:

– Når jeg kalder det samtalekapital, så er det for at give samtaler et strategisk niveau, hvor den gode samtale ikke alene er noget, der afhænger af den enkeltes kompetencer. Som leder bør man tænke samtaler på et organisatorisk niveau og betragte samtaler som en helt central ressource i arbejdet. Og når man skal mestre samtaler som et strategisk område og en disciplin, er der tre områder, vi skal have fokus på: Samtalekulturen, vilkårene for samtalen og de personlige kompetencer.

Skal vedligeholdes aktivt

Men hvorfor er det overhovedet nødvendigt at sætte fokus på samtaler? For er det ikke det, en faggruppe som socialpædagoger er skolet i – at samtale og opbygge en tæt dialog med andre mennesker?

Jo – og netop derfor, lyder det fra John Langford, skal man ikke forfalde til at betragte samtaler som noget, der fungerer helt af sig selv:

– Når man har arbejdet sammen i mange år på en arbejdsplads, forfalder man ofte til en kultur, hvor man godt ved, hvad hinanden tænker. Men så glemmer man lige, at der i et almindeligt arbejdsår er en udskiftning på ca. ti pct., og det betyder jo, at nye medarbejdere hele tiden skal afkode kulturen for at forstå, hvordan man bruger samtaler som et fagligt redskab til at udvikle det socialpædagogiske arbejde, siger han og tilføjer, at samtaler helst skal betragtes som et redskab og en disciplin, man aktivt vedligeholder.

– Den gode samtale gør jo, at vi agerer som et team frem for, at vi sidder på hver vores øde ø. Og mange vil jo gerne samtalerne i hverdagen. Men når vi presses af, at tingene går stærkt, og ressourcerne er under pres, så ender vores møder med at blive koordinerende og uden det ekstra lag i samtalerne, hvor man mærker nærværet, og hvor vi i fællesskab har værdiskabende samtaler i et lærende perspektiv. Og for at få det, ja så skal samtaler prioriteres og vedligeholdes, og her skal lederen gå forrest, siger John Langford.

Læs også: 5 kompetencer der gør dig til en god samtalepartner. 

Samtalekapital – hvad er nu det?

John Langford definerer samtalekapital som det konstruktive samspil mellem kultur, vilkår og personlige kompetencer.

  • Samtalekulturen på arbejdspladsen: hvordan samtalens funktion vægtes og hvilke forventninger til samtalens kvalitet, der eksisterer. Det kan fx være den feedbackkultur, der er – eller hvordan man bruger faglige samtaler på arbejdspladsen.
  • Vilkårene for samtalen: hvilke rammebetingelser og konkrete vilkår, der stilles til rådighed for samtaler på arbejdspladsen, hvordan og i hvilken udstrækning der arbejdes med kompetenceudvikling indenfor samtaler. Her kunne man fx se på, hvorvidt indretningen af arbejdspladsen understøtter de typer af samtaler, man gerne vil have.
  • De personlige kompetencer: i hvilken udstrækning den enkelte leder og medarbejder oplever at være klædt på til samtalen, og hvordan den enkelte er bevidst om og udvikler sine personlige samtalekompetencer.

Kilde: Organisationskonsulent John Langford

Denne artikel er en del af temaet/temaerne: Ledere og mellemledere