Gryderet med kridtstreg og sprøde stempler

Men på Karrieværkstedet – den beskyttede beskæftigelse på handicap- og psykiatriområdet i Vejle – giver de tre udsagn rigtig god mening. Her fungerer de som konkrete metoder, som ledere og medarbejdere har taget til sig og arbejdet med for at skabe en bedre samarbejdskultur.

– Vi stod i en situation, hvor fagligheden havde lidt skade, fordi samarbejdet på arbejdspladsen ikke fungerede. Det fælles sprog, som vi er blevet introduceret til i bogen her, har givet os nogle værktøjer, der har gjort det nemmere at kommunikere. Det har givet anledning til et rigtig godt samarbejde og dermed også en bedre service til borgerne, siger afdelingsleder på Karriereværkstedet Mette Cecilie Gade.

Kompleksiteten i samarbejde

De to forfattere bag bogen om samarbejde, René Jensen og Finn Salomonsen, har begge i en lang række år arbejdet med forbedring af samarbejdet i små og store organisationer – hovedsageligt inden for det offentlige på arbejdspladser, hvor det primære fokus er arbejdet med mennesker. Karriereværkstedet er således en af flere socialpædagogiske arbejdspladser, hvor man har arbejdet med de konkrete metoder, som nu præsenteres samlet på tryk. 

Bogen giver en grundlæggende forståelse af, hvad det gode samarbejde på en arbejdsplads er, og hvorfor samarbejdet hele tiden kan og skal udvikles, fortæller den ene af forfatterne, René Jensen, som selv oprindeligt er uddannet pædagog og i dag arbejder som konsulent i firmaet De-tre.

– Det centrale budskab er, at man grundlæggende får 50 pct. af sin løn for at kunne samarbejde, mens de resterende 50 pct. er for fagligheden. Men mange steder er det bare ikke det, der er tilfældet, siger han og uddyber:

– Der er et stort fokus på faglighed, og det er også vigtigt. Men forudsætningen for høj faglighed er, at medarbejderne er i stand til at samarbejde. Det gode samarbejde opstår dog ikke af sig selv, og det at samarbejde kan hurtigt blive komplekst. Så med bogen forsøger vi at gøre det komplekse enkelt, for virkeligheden er indviklet nok med alle de faglige opgaver, man skal levere og dokumentere. Samtidig skal man oversætte alt det, der foregår mellem mennesker, og derfor er der mange gode intentioner, der forsvinder i kompleksitet, siger René Jensen.

Når det drukner i følelser

De offentlige arbejdspladser, René Jensen besøger, er ofte socialpædagogiske. Og her oplever han et problem, der mange steder går igen, når det handler om samarbejdet:

– Jeg står tit med en personalegruppe, der har rigtig gode hensigter, men som bliver kede af det og føler sig stødt på manchetterne, når de får feedback. Det skyldes ikke, at socialpædagoger er mindre professionelle. Men når der ofte går følelser i den, er det først og fremmest, fordi der hersker et gammelt narrativ om, at sådan er det, når man arbejder med mennesker, fordi man er sit eget værktøj. Men med den overbevisning risikerer man, at følelser og faglighed får lov at flyde sammen, siger han.

René Jensen medgiver, at det socialpædagogiske arbejdsfelt kan give anledning til stærke følelsesmæssige påvirkninger. Men han mener også, at der bør flytte en ny forståelse ind, hvor man lader følelserne træde i baggrunden. 

– Når den faglige feedback bli­ver opfattet som et personligt angreb, falder professionalismen. Men både medarbejdere og ledere vil gerne tage de svære snakke – de har bare ikke et fælles sprog for det, siger han og peger på, at et mantra fra bogen om, at følelser er okay, men at man skal komme professionelt retur, kan være en hjælp.

Bland dig endelig

Når René Jensen hører fra arbejdspladser, hvor de har taget bogens pointer til sig, er beskeden ofte, at det er blevet nemmere for dem at have professionelle samtaler, hvor feedback indgår. Han forklarer, at det ofte er det begreb, forfatterne har valgt at kalde ’omsovs’, der før har gjort det svært:

– Omsovs viser sig ved, at vi gerne vil undgå at gøre hinanden kede af det, og så bilder vi os ind, at det er bedst at blande sig uden om, hvis vi ser noget, vi undrer os over. Men det er et borger- og kollega­svigt, og derfor bliver vi nødt til at øve os i at reagere aktivt.

Skal man undgå omsovs, kræver det ifølge René Jensen, at man på arbejdspladsen er enige om, at man skal reagere:

– Hvis en borger får et epileptisk anfald, ved man, at man skal handle. Den overbevisning mangler, hvis noget brænder på i samarbejdet. Men pligten til feedback gælder fx både, hvis man undrer sig over en kollegas eller leders behandling af en borger – eller andre kollegers bidrag til møder eller manglen på samme.

Feedback opfattes som kritik

Men når vi får feedback, er automatreaktionen ofte at opfatte det som kritik. Så sker der ifølge René Jensen det, at ’hjernen stikker af’, og den sunde fornuft forsvinder, hvilket er en helt naturlig reaktion.

– Det vigtige er, at vi forstår mekanikken bag hinandens reaktioner og kan lande professionelt igen. I stedet for at kaste sig ud i en lang og kompleks snak om, hvad der skete og hvorfor, kan man med henvisning til hjerne-metaforen kort og godt sige: ’Nå, hjernen stak sgu lige af for mig,’ og så ved alle, hvad man mener, siger han og fortsætter:

– Det socialpædagogiske felt er et arbejdsområde, hvor ting kan blive snakket sønder og sammen – måske pga. en veludviklet refleksions- og analyseevne, som vi får med os fra uddannelsen. Det er en udfordring inden for faget, og der hjælper metaforerne til hurtigt at få pickuppen tilbage i rillen.

En af de metaforer, der også optræder i bogen, og som de i dag flittigt benytter sig af på Karriereværkstedet i Vejle, er ’gryden’, fortæller afdelingsleder Mette Cecilie Gade. Så når der i det daglige refereres til gryden på fx et personalemøde, så kender alle medarbejdere betydningen: Alle skal bidrage til dagens ret – og man skal tænke over at dosere sine holdninger, så man fylder tilpas i samarbejdet.

– Med en simpel metafor som fx denne kan vi kort og præcist bruge et fælles sprog. Det gør noget komplekst simpelt og minder os om de rammer og det mindset, der er sat op for vores samarbejde, siger hun.

Hvis en borger får et epileptisk anfald, ved man, at man skal handle. Den overbevisning mangler, hvis noget brænder på i samarbejdet.

René Jensen, forfatter og konsulent i De-tre

Ledere skal med på idéen

På en arbejdsplads ligger ansvaret for et godt samarbejde hos alle. Men for at ligningen skal gå op, er det afgørende at få lederen på banen, understreger René Jensen:

– Der er en klar tendens til, at når noget bliver bøvlet og svært, ender det hos lederen. Det skal det også til en vis grad, men langt hen ad vejen opstår den sunde samarbejdskultur først, når det er medarbejderne, der tager ejerskab.

Men lederen kan ikke læne sig tilbage og smække fødderne op, for hun eller han skal stå i spidsen for at lave faste rammer og skabe et fælles mindset. Ledere tøver bare alt for ofte med at stille krav til medarbejdernes samarbejdsevner, mener René Jensen.

– Mange ledere appellerer til, at alle skal kunne samarbejde i stedet for at insistere på det. De forsvarer måske endda en medarbejder, der ikke samarbejder, med, at vedkommende jo er god med den og den borger. Men uden faste rammer risikerer man, at medarbejderne kommer i tvivl om, hvornår de reelt må spørge til deres kollegers praksis.

Midlertidigt ubehag

’Ingen udvikling uden midlertidige tilstande af ubehag’. Sådan lyder et andet mantra fra bogen – som en erkendelse af, at selvom der præsenteres metoder med letfordøjelige begreber og metaforer, så kan det tage tid at få alle med på de nye toner, erkender René Jensen, der til gengæld lover, at de svære følelser vil vige til fordel for fornyet arbejdsglæde:

– Man skal måske bokse lidt for at få den nye kultur ind under huden, men resultatet er, at man bliver dygtigere. Vi behøver ikke at kunne lide alle, men vi skal kunne med alle, siger han og medgiver også, at det måske kan føles akavet at prikke sin kollega på skulderen, når man første gang vil afprøve fx den nye feedbackkultur.

– Men i overvejende grad hører jeg, at det er befriende. Det bliver meget mindre farligt, og når der er en fælles forståelse for og anerkendelse af, at alle gør tingene med en god hensigt, forsvinder det, der måske var gået hen og blevet giftigt, slutter han.