En forandringstid
Formålet med denne artikel er at sætte fokus på, hvilke forandringer jeg selv og andre offentligt ansatte har været en del af de sidste 10-15 år
Mit arbejdsområde er og har været inden for handicap- og social psykiatri.
Baggrunden for artiklen er, at jeg ofte hører, at det at være offentligt ansat er forbundet med tryghed i ansættelsen, rutiner og næppe de store forandringer.
“I dag er det noget særligt, hvis der er to dage på en måned, hvor der ikke er møder.”
For mere end 10 år siden, blev jeg ansat som stedfortræder for forstander i en boenhed med 12 pladser. Forstanderen var ansat nogle få år inden. Dette skifte betød et ny og ander ledes ledelsesstil, et opgør med ro, renlighed og regelmæssighedskulturen. De ansatte skulle til at forholde sig til en ny ledelsesstil. Det var dengang, hvor tøjet kom fra vaskeriet, hvor der blev bestilt et nøje optalt antal af lagner, dynebetræk og så videre. Det var dengang, hvor personalet (primært kvinder) én gang om ugen, skilte beboernes barbermaskiner af, tog alle delene ud, lag delene i spritbade af hygiejniske grunde. Herefter skulle barbermaskinerne samles igen, hvilket ofte gav problemer, maskinerne brummede og skramlede, når de kom i brug igen, men hygiejnen var i top. Det var de år, hvor alle mente at små enheder var godt.
Der går nogle år, botilbudet skal nu sammenlægges med et tilsvarende botilbud. To ret forskellige kulturer, skal nu forenes til én kultur. For den nye enhed, betyder det bekendtskab med en ny ledelsesstil, hvor brugerindflydelse, kompetenceudvikling og arbejdsmiljø sættes i højsædet. For de to stedfortrædere betyder det, at én må vige pladsen. De to botilbud udveksler viden, afholder fælles temamøder, der jobroteres mellem de to enheder.
Endnu en sammenlægning
Efter et par år gøres sammen øvelse en gang mere; der sammenlægges med en enhed mere, organisationen er nu oppe på 36 pladser. Der gøres en del ud af at få en ny fælles kultur, samtidig erkendes det, at kulturen er forskellig i enhederne, hvilket ikke ses som en ulempe, men en måde at bibeholde ens særkende på, og uden at være i modstrid med den overordnet fælleskultur. På ledersiden er der overskud, der er endnu engang to stedfortrædere for forstanderen, den ene må vige pladsen. Temaerne for de kommende år i organisationen er: brugerindflydelse, arbejdsmiljø og kompetenceafklaring og kompetenceudvikling. Metodeudvikling vinder indpas. Der udarbejdes blandt andet endnu engang en ny fælles personalepolitik. Nyt fælles MED-udvalg og så videre. Der går nogle år, den nye trefoldige organisation finder sig til rette.
Udlån til andet sted i amtet
Den ny trefoldige organisation har nu fundet sig til rette. De ansatte kender efterhånden hinanden. Der afholdes fællesmøder, hvor mål og resultater drøftes og evalueres. Der udarbejdes en fælles vision.
Amtet har nu brug for hjælp i en anden organisation, forstanderen skal udlånes i 6 måneder. Jeg konstitueres, sammen med afdelingslederen varetager vi ledelsen, der konstitueres ingen, da der er tale om 6 måneder, reelt går der næste to år. Der er ikke tale om den store ledelsesmæssige forandring.
Forstanderen vender tilbage. Tiderne skifter, holdningen er nu, at større organisationer er ‘in’.
En tid med nye krav og forventninger. Det er en tid hvor IT implementeres i hverdagen. Håndtering af beboernes midler varetages nu af primærpersonen og så videre.
Vi skilles og sammenlægges på ny Det besluttes nu, at en større sammenlægning skal gennemføres. Beslutningen indebærer, at en af enheder skal skilles fra, og der skal sammenlægges med fem nye enheder, der dannes et Center. Ved denne sammenlægning kommer flere lederstillinger i spil. Et antal forstandere, stedfortræder for forstander og afdelingsledere, får nye arbejdsområder, der er for mange ledere og sekretærer. Nogle rejser andre får nye stillingsbetegnelser. Organisationen har nu et pladstal på 87, der er omkring 140 ansatte. Der arbejdes ihærdigt på at skabe én fælles ledergruppe, Kotters teori om forandringsledelse implementeres.
Den fælles pædagogiske linie bliver Det Kan Nytte som grundsten, og Marte Meo. Hertil kommer senere neuropædagogik i en nutidig version. Kursusafdelingen blomster og kompetenceudvikling optimeres. Det er en tid hvor faglighed prioriteres. Det er efterhånden længe siden, at lederen havde en rolle, hvor lederen havde svar på alt og uden tøven kunne anvise, hvordan arbejdet skulle udføres.
Beboerne i en forandringstid Det er altid svært, at udtale sig om andre mennesker og ikke mindst andre menneskers oplevelse af en tid.
En stor del af beboerne har i mange mange år boet på institution. De ældste beboere, har oplevet bæltefikseringer, afstraffelser og medicinsk behandling via sprøjter, enten har de selv været udsat for det, eller oplevet medbeboer være udsat for det. Beboerne var der, mens lommepengesystemet fandtes. De var der, da pensionen blev indført. Flere af beboerne var der, da ro, renlighed og regelmæssighedskulturen blomstrede. De var der også, da vi indbød til indflydelse eller medindflydelse på eget liv. De var der og er der, når vi beder dem om at træffe valg (ofte begrænset valg).
Beboerne er, for mig at se, nogle af de mennesker, der er bedst til at læse og aflæse personalet, – hvorfor mon?
Jeg oplever, at beboerne gerne vil være sammen med personalet. At personalet er tryghedsskabende og for flere næsten er som en slags pårørende.
At føle sig set, hørt og taget alvorligt, er vel det vigtigste for alle, uanset livssituation.
Jf. Tom Kitwoods blomst, når udgangspunktet er (næste) kærlighed, skal blomstens blade bestå af: tilknytning, trøst, identitet, beskæftigelse og inklusion. Dette skal være udgangspunktet for vores arbejde.
Personalet i en forandringstid Jeg tænker, at personalet primært har valgt fag ud fra deres hjerte. De vil være med til at gøre en forskel, de vil arbejde i praksis, der hvor man møder mennesket. Det er i mødet med medmennesket, at lysten og styrken ligger. Men i dag efterspørges der andet og mere. Kravene til brug af IT, kendskab til lovgivning og skriftlighed er nærmest eksploderet.
Efter 10-15 år med skiftende kulturer, holdninger og ledelser, må man bare tage hatten af for de, der stadig er engageret, nytænkende og som brænder for at gøre en forskel. Min oplevelse er, at der den senere tid, har været tendens til, at personalet har paraderne oppe, at den negative tilgang kan overskygge den positive tilgang. At arbejdsglæden ikke altid blomstrer, at frustrationerne er der. Med nye krav kræves vel også nye værktøjer, ud over kompetenceudvikling, håber jeg, at supervision, må blive en naturlig del at det pædagogisk- og pleje/omsorgsarbejdet. Så personalet føler sig set, hørt og taget alvorligt. En fokusering på begreberne fra Kitwoods blomst vil være gavnlig.
Møder og fremtiden
En væsentlig forskel fra dengang og nu er, at dengang for 10-15 år siden, var der to særlige dage på en måned. Den ene dag var, når vi havde personalemøde, det var noget særligt, fordi man mødte alle kollegaerne. En anden ting var gruppemødet, som også var én gang om måneden, her var der mulighed for faglige diskussioner og evaluering af den pædagogiske indsats.
I dag er det noget særligt, hvis der er to dage på en måned, hvor der ikke er møder.
Spørgsmålet er vel, hvad denne mødekultur er et symptom på. Hvad fremtiden byder på, er selvsagt svært at udtale sig om. Men hvis arbejdsglæden skal op, frustrationer skal ned og forandringer skal opleves som konstruktive, bliver vi nødt til at arbejde med begreberne livshistorier og ejerskab. Supervision bør blive en naturlig del af arbejdet, gerne med en narrativ tilgang, så trivslen kan optimeres for alle, og alle får mulighed for at fortælle om deres oplevelser og historie.