I fremtiden skal du være hybrid
Den nye faglige leder skal kunne sammentænke forskellige ledelsesformer og være indenfor og udenfor sin egen faglighed samtidig – og det kræver en hyperstærk faglighed, lød det fra Dorthe Pedersen på Socialpædagogerne lederkonference
– Noget af det, der hed politik i går, hedder ledelse i dag.
Sådan lød den indledende replik fra Dorthe Pedersen, da hun på Socialpædagogernes lederkonference indkredsede de strategiske udfordringer, som den professionsfaglige leder står med, stillede sin diagnose og gav sine bud på, hvordan man som leder kan hacke sig ind på debatten om den offentlige værdiskabelse og få indflydelse på den.
For netop den offentlige værdiskabelse – hvordan vi i velfærdssamfundet kan skabe de goder, tilbud og ydelser, vi efterstræber – er måske netop det nye sort, sagde Dorthe Pedersen, der er lektor og ph.d. på CBS, Copenhagen Business School. Og dermed er det den dagsorden, som lederne inden for fx det socialpædagogiske område skal bruge kræfter på at påvirke og være med til at sætte.
Med andre ord: Hvordan pokker skal man som offentlig leder (og som lederens medarbejder) i dag navigere mellem de politiske krav på den ene side og den konkrete og fagligt funderede hverdag på den anden?
Let er det ikke, for der er indbygget en dobbelthed i de vilkår, man skal være leder i, og nogle spændinger, som det er ikke er sådan lige til at balancere, sagde hun og pegede på to retninger – to diskurser – som præger billedet.
Djøf’erne kommer på den
På den ene side er der en dominerende ledelsesforestilling, der handler om ‘eksekvering’: Når noget er politisk vedtaget, så handler det bare om at få det gennemført. Det handler om mål og resultatstyring, om effekt og evidens og om adfærdsmodificering:
– Man taler om, at ‘tingene skal implementeres i bund’. Central målstyring skal gennemsyre systemet. Det er sådan noget, de elsker i Finansministeriet – en slags forbedret udgave af det, vi kalder New Public Management, konstaterede Dorthe Pedersen.
På anden side taler man om ‘responsivitet’ eller potentialitetsledelse: Her har man blik for mobilisering af ressourcerne og samskabelse og involvering. Man indtænker altså fx de ressourcer, en faggruppe eller et arbejdsområde selv har, som en del af løsningen og afsøger de forskellige muligheder. Man tænker i netværk og på tværs – betegnet som New Public Governance.
Det er ikke et skift, der sker fra den ene dag til den anden – de forskellige ledelsesformer findes som arkæologiske lag i hele den offentlige sektor, og er alle virksomme. Men New Public Management-tilgangen har svært ved at involvere og mobilisere lokale ressourcer, og det åbner nogle muligheder for professionslederne i New Public Governance-tankegangen, mener Dorthe Pedersen:
– Her er lederne nogle, der leder nogle, der leder sig selv, og det kræver stor faglig indsigt og evnen til at håndtere relationer – og her kommer djøf’erne på den. Så måske er det nu, der er et stort åbent vindue for professioner som jeres?
Fire forskydninger
Men i en ny form, vel og mærke: Dorthe Pedernsen pegede på, at tiden måske kalder på en ny form for professionsfaglighed blandt lederne:
– Der er brug for hybride ledere, der kan sammentænke forskellige ledelsesformer. Ledere, der insisterer på at have højere ambitioner end resultatkontrakten med forvaltningen, som kan agere i de forskellige styreformer, og som kan skabe helhedsperspektiver, der inddrager forskellige typer af viden og inviterer forskellige parter til at deltage.
Det er jo lidt af en mundfuld – men det kan måske ikke være anderledes, når der sker så store forandringer, som der gør inden for offentlig velfærd, konstaterede hun – og oplistede fire omdrejningspunkter for de forskydninger, der sker:
Der bruges mange kræfter på at genopfinde ‘kerneydelse’ og ‘offentlig værdi’ – det, der på det socialpædagogiske område fx handler om relationerne og deres værdi eller effekt
Så taler man meget om den ‘fleksible og flydende organisation’, hvor er der arbejdes i fx netværk og projekter og med teamudvikling.
Der er også fokus på nye former for professionalisme via fx flerfagligt samspil, borgerinvolvering og samskabelse.
Og så sker der en fordobling af professionelt og organisatorisk ansvar, forstået på den måde, at lederen i stigende grad får ansvar for at mobilisere andres ansvar fra især professionelle og brugere.
Offentlig værdi – hvordan?
Dorthe Pedersen udråbte derefter – med en hilsen til konferencens overskrift om, hvorvidt faglig ledelse er det nye sort – offentlig værdi og værdiskabelse til netop at være det nye sort. Det, som politikere og forvaltninger tænker i:
Det handler om, hvad der værdsættes af offentligheden og borgerne i bred forstand, men ikke mindst om, hvad der tilfører værdi til offentligheden og det samfundsmæssige fællesskab.
– Det handler på den ene side om, at vi vil have skræddersyede løsninger her og nu, og på den anden om, at der skal skabes noget, der er godt for samfundet og den offentlige sektor på både kort og langt sigt: Hvordan skaber vi bæredygtighed på længere sigt? Og hvordan tilbageerobrer eller rettere ny-fortæller vi de offentlige værdier i en tid, hvor vi privatiserer og outsourcer, spurgte Dorthe Pedersen – og bad forsamlingen komme med bud på, hvad offentlig værdi er, hvordan den skabes og hvordan den måles.
Fra salen lød allerførst en konstatering af, at lederne på det socialpædagogiske område i den grad taler ind i tiden og har gode muligheder for selv at erobre scenen – og derefter blev der givet et par konkrete eksempler:
Et sted har man frikøbt beboerformanden, så hun kan være med til ansættelsessamtaler og rundvisning af tilsynet ud fra devisen om, at beboerne skal være synlige i alle de sammenhænge, der er vigtige i deres liv.
Et andet indlæg pegede på, at det gælder om at holde balancen, når det fx kommer til inddragelse: Er det noget, man gør for borgernes skyld eller for den socialpædagogiske fagligheds skyld? Og hvad stiller man op, når det, der på effektmålingen af inddragelsen trækker ned i regnskabet, i virkeligheden skyldes, at der er nogle borgere, der bare gerne vil have lov at være i fred?
Skab helheder
Dorthe Pedersen svarede, at jo, der er nok nogle ting, man skal få sat flueben ved, så ‘systemet’ kan være tilfreds.
– Og man skal huske, at der er rimelig lang vej fra det, politikerne får at vide gennem data – altså om I har scoret 4,2 eller 4,7 på en eller anden måling – til det, der konkret opleves at skabe livskvalitet for borgerne, sagde hun og opfordrede til at tænke i nye baner:
– Her er det fx oplagt at bruge andre kommunikationsformer, når man skal dokumentere det levede liv: Billeder og film er politisk slagskraftige virkemidler – og så skal I jo ikke glemme, at politikere løber efter succeshistorierne, påpegede Dorthe Pedersen.
Det handler ikke om at gøre det ene eller det andet – men om at gøre begge dele:
– Man skal åbne den sorte boks og se, hvordan man kan forklare sammenhængene og belægge sin praksis med faglig autoritet, sagde hun.
I kampen om at definere offentlig værdi handler det nemlig i høj grad om at bruge sin faglige autoritet til at sætte den scene, der skal spilles på:
– Der er hele tiden kamp om at være den, der definerer det hele billede, og i den kamp er det ikke nok at holde sig til kodeks – man skal hele tiden levendegøre sin praksis. Man skal som tilbud og profession skabe en helhedshorisont, der indrammer værdier og målsætninger – det giver magt, sagde Dorthe Pedersen.
Men hvad er det så for en slags lederskab, det kræver at kunne udfylde den rolle, spurgte hun – og diskede op med en ordrig power point-slide, som bl.a. slog fast, at ‘ledelse kommer til at handle om at forme og samskabe […] og dernæst ‘gennem inddragelse og interaktion at samle, opildne, mobilisere og mediere praksis, viden og ressourcer’.
– Og det er jo sådan noget, I er smaddergode til – hele tiden at skabe og samle, sagde Dorthe Pedersen og vendte tilbage til den hybride ledelse, hun havde nævnt tidligere.
Hyperstærk faglighed
Altså lederen, som kan skifte mellem forskellige positioner og kan repræsentere flere værdier og helheder – uden at være nogen af dem helt. Som kan kommunikere horisonter for det fælles bedste, der forbinder modstridende sammenhænge og instanser. Og som kan invitere til relationel koordination og samarbejde mellem de parter, der skal til for at skabe offentlig værdi.
– Det er derfor, vi begynder at tale faglig ledelse igen. Det handler jo ikke om at være faglig fundamentalist og sige, at ‘det mener jeg simpelthen, fordi jeg er socialpædagog’. Men hvis man skal være indenfor og udenfor sin faglighed samtidig – som hybrid professionel – skal man kunne se og forstå både egen og andres fagligheder og se samspillet og grænserne for det. Og det kræver det netop en hyperstærk faglighed, sagde Dorthe Pedersen.
Og sluttede hun lige af med en forventningsafstemning:
– Husk, at I skal være glade, hvis I bare får midlertidigt styr på det ustyrlige. I kan ikke regne med at have det hele tiden.