Tillid sender sygefravær til tælling
Bedre vagtplaner, fokus på social kapital og en synlig ledelse baseret på åbenhed og tillid. Det er nogle af de greb, man har brugt til at halvere sygefraværet og genskabe det gode arbejdsmiljø på bostedet Kobbelgaarden i Fredericia
Der er højt til loftet, pangfarver og kunst på væggene og masser af planter og indbydende sækkestole fordelt på de lyse fællesarealer på bostedet Kobbelgaarden, hvor godt 100 medarbejdere og 80 voksne beboere er fordelt på tre matrikler. Beboerne er mennesker med en vidtgående varigt nedsat psykisk funktionsevne, som har brug for socialpædagogisk støtte døgnet rundt – og på Kobbelgaarden bor de i egen lejlighed.
Men bag de nye moderne rammer gemmer sig historien om en arbejdsplads, der for ikke så længe siden var helt i knæ. Med et sygefravær på over 16 pct., en anstrengt økonomi med et overbelastet vikarbudget og et arbejdsmiljø præget af dårlig trivsel og en udbredt nej-kultur.
– Da jeg kom til som ny centerleder i efteråret 2014, måtte jeg se i øjnene, at vi stod med et kæmpe problem. Godt nok var Kobbelgaarden året før rykket ind i helt nye fine arkitekttegnede bygninger – men både beboere og medarbejdere mistrivedes åbenlyst i et miljø præget af stress, støj og en meget negativ kultur, fortæller Holger Torp.
Med til historien hører også, at der i forbindelse med flytningen kom flere beboere til – flere af dem med mere komplekse diagnoser – uden at der blev tilført ekstra personale, og at arbejdspladsen oveni den omfattende forandringsproces, som flytningen var, blev kastet ud i en større sparerunde.
– Alle disse faktorer fik filmen til at knække. Vi havde et af kommunens højeste sygefravær, som det ikke var lykkedes at knække – og økonomien var så belastet pga. de mange vikarer, at der konsekvent blev sagt nej og skåret ned på stort set alt. Vi havde akut brug for hjælp og for en gennemgribende kulturændring, så medarbejderne kunne få deres arbejdsglæde tilbage, siger Holger Torp, som i slutningen af 2014 i samarbejde med kommunens HR-afdeling søsatte en omfattende proces, hvor både ledelse, tillidsvalgte og medarbejdere blev inddraget fra start.
Tilliden skulle genetableres
I dag ser tallene helt anderledes ud. Mens sygefraværet i oktober 2014 lå på 16,6 pct. – mod kommunens gennemsnitlige sygefravær på 4,5 pct. – blev det i januar 2015 målt til 6,8 pct. som det mest synlige resultat af den første del af processen, der var sat i gang. Og selvom sygefraværet siden er steget en anelse og i december lå på 7,7 pct., er der i dag ingen tvivl om, at Kobbelgaarden har vendt den negative spiral og halveret sygefraværet.
– Jeg kunne som leder på ingen måde leve med at stå i spidsen for en arbejdsplads, der gjorde folk syge, og jeg vidste jo godt, at det ikke kun handlede om influenza. Tilliden på Kobbelgaarden skulle genetableres – ikke mindst medarbejdernes tillid til mig som leder, fortæller Holger Torp.
Nøglen til at få brudt den negative spiral på Kobbelgaarden har været et tæt samarbejde mellem ledelse, tillidsvalgte, medarbejdere og kommunes HR-afdeling. Afsættet blev den undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø, som blev gennemført i 2014 – og som tydeligt viste, at det haltede gevaldigt med arbejdsmiljøet.
– Et højt sygefravær, store udfordringer med både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø – og en arbejdsplads, der var inde i en nedadgående spiral, hvor alt bare var negativt. Det var, hvad vi havde at arbejde ud fra, da vi kort efter Holger Torps tiltræden blev involveret og mere eller mindre fik helt frie hænder til at sætte ind, fortæller Kirsten Lindberg, forebyggelseskonsulent i Fredericia Kommunes HR-afdeling.
|
IGLO får alle med På Kobbelgaarden har man i hele processen arbejdet ud fra IGLO-modellen, der tager afsæt i, at det er et fælles ansvar at sikre trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø på arbejdspladsen. IGLO er et værktøj til at forstå sin arbejdsplads og synliggøre roller, ansvar og opgaver for henholdsvis individet, gruppen, ledelsen og organisationen. Når man arbejder ud fra IGLO-modellen, er der fokus på, hvad man på hvert af de fire niveauer har af muligheder. Modellen kan fx bruges i APV-arbejdet, når der skal prioriteres og planlægges handling. Ved at arbejde ud fra de fire forskellige niveauer kan man lettere sætte fokus på, hvad de enkelte dele af arbejdspladsen kan bidrage med for at skabe øget trivsel. |
Grænseoverskridende at sætte ord på
Som det allerførste valgte Kirsten Lindberg at mødes med arbejdspladsens trio – ledelse, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter – for at få taget hul på snakken om, hvad der skulle til for at vende udviklingen. Næste skridt blev at få medarbejderne på banen – og det skete ved at samle medarbejdergrupperne i Kobbelgaardens tre enheder, uden at der var ledelsesrepræsentanter til stede.
– Vi bad medarbejderne sætte ord på, hvad de går rundt og fortæller om deres arbejdsplads, og hvordan de oplever deres arbejde. Det syntes de bestemt ikke var rart – man kunne simpelthen se, hvor grænseoverskridende det var for mange. Samtalerne viste os tydeligt, at mens nogle af medarbejderne stadig var i stand til at se muligheder, var rigtig mange fuldstændig brændt ud. Vi kom hele vejen rundt og fik fat i alt det, der fyldte hos medarbejderne, siger Kirsten Lindberg.
At få muligheden for at sætte ord på, hvordan man gik rundt og havde det i hverdagen, var en stor hjælp, fortæller socialpædagog og arbejdsmiljørepræsentant Betina Lauth Andersen.
– Vi havde udviklet en kultur, hvor der var al for meget snak og brok i korridorerne – man var simpelthen bange for at sige sin mening højt og måske blive klandret for det bagefter. Men ved de møder og snakke, vi gennemførte i de tre medarbejdergrupper, kom der virkelig nogle ting på bordet, og kollegerne fik luft for, hvorfor de var bekymrede og utrygge. Den øvelse gjorde det meget lettere at komme i gang med at få brudt den onde cirkel, siger hun.
Fokus på social kapital
Et af de konkrete tiltag, der blev sat i søen efter de indledende snakke i medarbejdergrupperne, var en måling af arbejdspladsens sociale kapital. Hjørnestenene i social kapital er et godt samarbejde og en oplevelse af tillid og retfærdighed – og det var i høj grad på disse områder, det haltede på Kobbelgaarden.
I målingen blev der bl.a. spurgt ind til samarbejdet på arbejdspladsen, om hvorvidt man som medarbejder har tillid til ledelsen og hinanden, om konflikter bliver løst på en retfærdig måde og om medarbejderne involveres i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen.
– Målingen viste, at der var store udfordringer omkring både tillid til ledelsen og oplevelsen af retfærdighed og samarbejde. Men den afslørede også, at der var stor forskel enhederne imellem, når det handlede om, hvad medarbejderne så som de største problemer. Særligt i den største af afdelingerne viste der sig at være massive udfordringer, fortæller Kirsten Lindberg.
Det, der kendetegner den største enhed, er, at her har 40 beboere egen lejlighed under samme tag og ud til samme fællesareal med store åbne rum og højt til loftet. En indretning, der godt nok var tænkt moderne og indbydende – men som har vist til at have en stærk negativ indflydelse på både beboernes trivsel og de ansattes arbejdsmiljø, fortæller Betina Lauth Andersen.
– Beboerne blev flyttet fra deres trygge rum til noget, der var stort og åbent – og skulle pludselig leve i noget, der føltes som én stor åben sansehave. Både beboerne og medarbejderne havde rigtig svært ved at finde sig selv i de nye omgivelser med dårlig akustik og masser af uro og støj. Det betød, at beboerne blev mere udadreagerende, at medarbejderne følte sig pressede og stressede, og at sygefraværet eskalerede, siger hun.
|
Hvad er social kapital? Den sociale kapital på en arbejdsplads kan defineres som den usynlige værdi i stærke indre samarbejdsrelationer. Grundtanken i social kapital er, at man ved at opbygge og udnytte stærke relationer i organisationen kan gavne kvalitet og effektivitet – og samtidig styrke trivsel og skabe et godt arbejdsmiljø. De tre nøglebegreber i social kapital er tillid, retfærdighed og samarbejde:
Kilde: www.arbejdsmiljoweb.dk |
Kaos omkring vagtplanerne
Også vagtplanerne viste sig ud fra social kapitalmålingen at være lidt af et problem i netop den største boenhed.
– Der var en udbredt følelse af uretfærdighed, når det kom til vagtplanerne, hvor mange havde svært ved at håndtere, at vi var gået fra små overskuelige team til store grupper, hvor der pludselig stod 25 navne på arbejdsplanen, forklarer Betina Lauth Andersen.
Det betød, at mange medarbejdere hver eneste gang, der kom en ny vagtplan, brugte uhensigtsmæssig meget tid på at se, hvem man skulle arbejde sammen med.
– Så tænkte man måske, åh nej, når jeg skal arbejde sammen med den og den, så kommer jeg jo til at stå med en vikar eller alene, for vedkommende er jo altid syg. Den slags negative forventninger og tanker fyldte rigtig meget i den største enhed, hvor der var en meget højt sygefravær – og det gav en rigtig dårlig stemning, siger arbejdsmiljørepræsentanten.
To konkrete tiltag blev derfor, at der dels blev sat støjreducerende plader op i de store fællesrum for at forbedre akustikken og gøre bygningen til et rarere sted at opholde sig – og dels blev samtlige grundplaner i vagtsystemet opsagt, så man startede helt fra nul.
– Vagtplanerne fyldte bare alt for meget, og der var hele tiden snak i krogene om, at nogle følte sig uretfærdigt behandlet, mens andre fik det, som de ville. Der var for meget dag til dagplanlægning og brandslukning for at få det hele til at gå op, og den kultur har vi taget et kæmpe opgør med, så vi i dag har større fokus på, hvad der skal til for, at den enkelte medarbejder kan passe sit arbejde bedst muligt, lyder det fra Holger Torp.
IGLO-modellen i brug
I processen med at få brudt den negative spiral har de tre medarbejderteam på Kobbelgaarden været igennem en række fælles temadage og møder, ligesom der også har været møder mellem ledere og tillidsvalgte. I alle aktiviteter og med samtlige af de emner, der har været diskuteret i de forskellige fora, har den såkaldte IGLO-model været i spil. En model der tager udgangspunkt i, at man arbejder med at forbedre trivslen på fire forskellige niveauer; individ-, gruppe-, ledelses- og organisationsniveau.
– Medarbejdere, tillidsvalgte og ledere har alle være med til selv at prioritere de emner, vi har arbejdet med i processen, og så har vi undervejs sørget for, at de blev meget konkrete på, hvad man kan gøre selv, i gruppen og på ledelses- eller organisationsniveau. Det bærende er, at alle har været inddraget – og at alle niveauer på arbejdspladsen har været tænkt ind i de løsninger, vi fandt frem til, fortæller Kirsten Lindberg.
For medarbejderne har rækken af møder og temadage været startskuddet til at opbygge en helt ny kultur på arbejdspladsen, fortæller socialpædagog og tillidsrepræsentant Ines Rauschning.
– Vi har fået en anden fælles bevidsthed om, at de nødvendige forandringer ikke bare er noget, der kommer ude fra – det er noget, vi selv skal skabe og arbejde med. Vi har jo snakket rigtig meget om social kapital, og det giver god mening i hverdagen – det at vi nu har langt mere fokus på tillid, retfærdighed og samarbejde på vores arbejdsplads, siger hun.
Ny fælles følelse
Faglig supervision har også indgået i hele processen – med god effekt, lyder det fra arbejdsmiljørepræsentant Betina Lauth Andersen.
– Vi har fået supervision i grupper i alle afdelinger, og her har vi arbejdet meget med at lære at sige tingene højt. Det handler om at få snakket åbent om det, der trykker en, i stedet for at man efter mødet fortsætter snakken i krogene. Og det, at vi har fået en ekstern supervisor ind over – en som ikke er bærer af kulturen i huset – det har betydet, at vi på mange områder har fået friske øjne på tingene, siger hun og tilføjer, at hun oplever, at medarbejderne generelt er blevet meget bedre til at sige tingene højt.
Samme oplevelse har hendes kollega, Ines Rauschning, som også påpeger, at de nye arbejdsplaner og en ny følelse af fællesskab har ændret hverdagen markant.
– Grundstemningen i dag er, at man gerne vil hinanden og hjælper hinanden på tværs i huset, og vi har slet ikke så udbredt en ‘dit og mit’-tankegang mere. Helt konkret mærkede jeg det for nylig, hvor vi i en weekend havde en del forkølelser og influenza. Førhen ville manglen på medarbejdere betyde, at man fokuserede på selv at komme så godt som muligt igennem arbejdsdagen, men i dag griber alle det langt mere positivt an med en fælles følelse af, at nu klarer vi den her dag – og vi gør det sammen, siger Ines Rauschning.
Samtidig er der indført daglige morgenmøder, hvor medarbejderne samles, når beboerne er taget ud i de tilbud, der er tilknyttet i dagtimerne. På møderne deltager den pædagogiske ledelse – og her diskuteres både faglighed og trivsel.
– Her får vi vendt stort og småt lige fra indberetninger om vold og trusler, hvis der er særlige udfordringer med en beboer, overlap fra nattevagten, og hvad der ellers er af dagsaktuelle ting, der skal tages højde for. Det gør en stor forskel med et fast dagligt møde, hvor man har mulighed for at få luft for det, der fylder – og hvor der bliver lyttet og handlet, siger Holger Torp.
Stram sygefraværspolitik
Et andet meget håndgribeligt resultat af processen er ifølge centerlederen, at man på bostedet har vedtaget en sygefraværspolitik, der er væsentlig strammere end generelt i kommunen. I stedet for fem sygemeldinger tager man på Kobbelgaarden fat i en medarbejder allerede, når vedkommende har været sygemeldt tre gange – uanset omfanget eller baggrunden for sygefraværet.
– Vi ved, at jo længere tid man er væk fra sit arbejde, jo sværere er det at vende tilbage. Derfor er det meget vigtigt hurtigt at få afklaret, om det er arbejdspladsen, der gør medarbejderen syg, og i det hele taget finde ud af, hvad der ligger bag fraværet. Vi må godt snakke ind til, hvor skoen trykker, for målet er altid at fastholde medarbejderen, forklarer Holger Torp.
Både hans og tillidsrepræsentantens oplevelse er, at flere og flere medarbejdere nu oplever, at det slet ikke er farligt at komme til sygefraværssamtale.
– Før har folk været bange for den slags samtaler – og nervøse for at blive fyret. Men sådan er det slet ikke mere, og i dag ved medarbejderne godt, at der er tale om en omsorgssamtale, hvor udgangspunktet er at drage omsorg for medarbejderen og sørge for, at vedkommende ikke bliver syg – og klæde dem på til at komme på arbejde igen, siger Betina Lauth Andersen.
Ved sygefraværssamtalerne er det også indført, at der ligger en kalender på bordet for at give et klart billede af, hvor meget den pågældende medarbejder har været på arbejdspladsen.
– Arbejde, ferie og sygdom markeres med hver sin farve – og det kan altså godt overraske selv den mest stabile medarbejder, hvis det pludselig fremgår, at de faktisk har haft sygemeldinger hver eneste måned. Det giver et godt afsæt til at snakke om, hvorvidt medarbejderen trives, eller om der er noget, vi skal justere på i arbejdet, lyder det fra Holger Torp.
Fra nej til hvorfor ikke
En af de ting, der går igen, hvad enten man spørger ledere, medarbejdere eller tillidsvalgte på Kobbelgaarden, er, at man har fået bugt med det, der beskrives som en udbredt nejkultur på arbejdspladsen.
– Over årene var det blevet sådan, at der stort set blev sagt nej til alt – hvad enten man som medarbejder efterspurgte en ny vikingblyant, en indkøbstur med en beboer eller et fagligt kursusforløb. Men det suger jo al energi ud af en, hvis man altid bliver mødt af et nej, og der er faktisk en stor signalværdi i også at sige ja til nogle ting, lyder det fra Holger Torp, som samtidig understreger, at selvom der stadig er stramme budgetter, der skal overholdes på Kobbelgaarden, så er det ofte en god investering at sige ja.
– Hvis fx en medarbejder beder om en ny stol, og jeg som udgangspunkt tænker, jamen, den stol fejler da ikke noget. Men hvis det nu giver vedkommende større trivsel at få en anden stol, ja så sparer jeg måske en sygedag eller to – og så er det pludselig en god investering. Mit udgangspunkt som leder er derfor aldrig et nej, for der er altid noget, der kan lade sig gøre.